اطلاعات کلی و ضروری مهندسی صنایع

[m.r119]

ارزیابی متوازن چیست ؟

ارزیابی متوازن چیست ؟

ارزیابی متوازن چیست ؟

در عصر اقتصاد و صنعتی معیارها مالی شاخص‌ها خوبی برای سنجش موفقیت شرکت‌ها بودند ولی در آستانه قرن بیست و یکم نارسایی سنجش‌هاي مالی صرف، بیش از پیش نمایان گردید. نتایج تحقیقات نورتون و کاپلان نشان داد که شرکت‌های موفق برای ارزیابی عملکرد خود فقط به سنجه‌های (شاخص‌های اندازه‌گیری) مالی متکی نیستند، بلکه عملکرد خود را از سه منظر دیگر یعنی مشتری، فرآیندهاي داخلی و یادگیری و رشد نیز مورد ارزیابی قرار می‌دهند.

بنابراين چهار منظر برای ارزیابی عملکرد سازمان‌ها تعریف گردید:

• منظر مالی
• منظر مشتری
• منظر فرآیند داخلی
• منظر یادگیری و رشد

بین این 4 منظر روابط علت و معلولي وجود دارد که آنها را به هم مربوط می‌سازد:

برای کسب و دستاوردهای مالی (در منظر مالی) باید برای مشتریان خود ارزش آفرینی کنیم (در منظر مشتری) و به این منظور باید در فرآیند عملیاتی خود برتری یابیم و آنها را با خواسته مشتریانمان منطبق بسازیم (منظر فرآیندهاي داخلی) و کسب برتری عملیاتی و ایجاد فرآیندهای ارزش آفرین، امکانپذیر نیست مگر اینکه فضای کاری مناسب را برای کارکنان ایجاد و نوآوری و خلاقیت و یادگیری و رشد را در سازمان تقویت کنیم (منظر یادگیری و رشد) این روش ارزیابی عملکرد را روش ارزیابی متوازن می‌نامند. از این روش نه تنها به منظور ارزیابی عملکرد بلکه به عنوان ابزاری جهت کنترل نحوه اجرای استراتژی نیز استفاده می‌شود.
سنجه‌های مالی نتایج اقدامات گذشته را نشان می‌دهند. به سنجه‌های مالی شاخص‌های تابع یا پیامد هم می‌گویند. روش ارزیابی متوازن علاوه بر تاکید بر شاخص‌های تابع شاخص‌های هادی (شاخص‌های مربوط به محرک‌های آینده) را نیز مدنظر قرار می‌دهد. چشم‌انداز و استراتژی هسته مرکزی روش ارزیابی متوازن است. روش ارزیابی متوازن چشم‏انداز و استراتژی سازمان را به اهداف کيفي، سنجه‌های مربوط، اهداف کمی و برنامه‌ها و ابتکارات اجرایی جهت تحقق آنها ترجمه می‌کند.

 

[m.r119]

پدافند غير عامل در انبار (pdis)

پدافند غير عامل در انبار (pdis)

پدافند غير عامل در انبار (pdis)


انجام اقدامات دفاع غير عامل براي كاهش هزينه ها و خسارات در انبار ها ، در شرايط مختلف كاري و در صنايع بزرگ و پيچيده امروزي در جهت مقابله با تاثيرات منفي شرايط نامناسب و مختلف محيطي (جوي) و كاري (حضور مشتريان مختلف مانند پيمانكاران ، واحد هاي داخلي و ساير زير سيستمهاي كوچك و بزرگ) موضوعي بنيادين است كه وسعت و گستره آن تمامي زير ساختها و سطوح انبارها را در بر مي گيرد .

تعريف

پدافند غير عامل در انبار( Passive Defense In Store ) به مجموعه اقداماتي اطلاق مي گردد كه مستلزم استفاده از روشها و راه حل هاي پر هزينه و چالش زاي حفاظت و حراست از انبارها نبوده و با به كار گيري آن مي توان از متحمل شدن هزينه هاي هنگفت كنترل موجودي كل و افزايش عدم تطابقات ( مانند سرقت ، آتش سوزي عدم تطابق در انبار گرداني و مميزي مديريت ، حوادث جاني و ... ) جلو گيري نموده و يا اين ميزان را به حداقل كاهش داد .

هدف

عواملي كه با توسل به استعدادهاي ذاتي خود به سيستم انبار در زير سيستم هاي مختلف آسيب برساند شناسايي ، حذف و يا تحت كنترل درآيد.

زير سيستم هاي مختلف انبار

1- سخت افزار ها : شامل ابنيه و ابزارآلات حمل و نگهداري مي باشد .

2- نرم افزار ها : شامل روشها و نرم افزارهاي كنترل و نگهداري موجودي ها مي باشد.

3- نيروي انساني : كه شامل پرسنل مستقيم انبار( مديريت ،كارمندان و كارگران انبار ) و پرسنل مرتبط با انبار (پرسنل ساير زير سيستمها ) مي شود.

زير سيستم 1 ( سخت افزارها) :

1- در طراحي ساختمان انبار بايد به مسائلي مانند استفاده از روشنايي و گرمايش ناشي از نور خورشيد ، حفاظت در برابر باد و نزولات آسماني ، حراست در برابر سرقت در ساعات غير كاري ، حفاظت در برابر جوندگان و حشرات و ... توجه ويژه داشت .

2- در انتخاب ابزار و ماشين آلات حمل و نگهداري(جهت حمل و نقل :ليفتراك ، جك پالت و ... ، جهت اطفاء حريق كپسول و يا مواد و روشهاي مختلف مقابله با آتش سوزي) بايد متناسب بودن اين ابزارآلات با فضاهاي موجود در انبار ، وزن محموله ها و شرايط ويژه آنها را مد نظر قرار داد كه خود باعث افزايش ظريب ايمني كار و كاهش زمان در فرايند انبارش و طبعا كاهش هزينه هاي نگهداري مي گردد.

3- سيستمهاي اعلان حريق ، اعلان سرقت ، دوربينهاي مدار بسته ، علائم هشدار دهنده ... سيستمهايي مي باشند كه در وهله اول اطمينان بخش و بازدارنده بوده و در مواقع لزوم بسيار سريع موارد را اعلام مي نمايند .

4- در طراحي محوطه انبار بايد تردد تمامي انواع ماشين آلات سبك و سنگين حمل ، بارگيري و تخليه پيش بيني شود تا از بروز سوانح رانندگي اين وسائط نقليه جلوگيري به عمل آيد.

زير سيستم 2 ( نرم افزارها) :

1- روشهاي مديريت كنترل موجودي : استفاده از روشهايي كه سطح موجودي انواع انبار ها را به حداقل مي رساند مانند JIT ،5s و غيره كه در جهان صنعتي امروز نيز متداول مي باشند ميتوانند با كاهش سطح موجودي و سالم سازي محيط احتمال بروز عدم مغايت ها ، هزينه هاي نگهداري ، فضاي مورد نياز انبارش و ... را به صورت مستقيم كاهش داده تا به تبع آن كنترل و حراست آنها ساده تر ، سريعتر و كم هزينه تر مي گردد ( البته استقرار اين سيستمها بدون همكاري ساير واحدهاي مرتبط عملي نمي باشد) .

2- نرم افزار ها : استفاده از نرم افزارهاي ساده ، با كارايي مورد نياز و ضريب ايمني بالا در مقابل ويروس هاي رايانه اي و هكر هاي احتمالي ، باعث كاهش احتمال بروز خطا در آمارهاي صادره و به تبع آن تحليلهاي مرتبط و نهايتا كاهش زمان و هزينه خواهد شد .

زير سيستم 3 (نيروي انساني):

1- گزينش صحيح : تعيين معيارها و شاخصهاي بدو استخدام پرسنل انبار ( مانند انعطاف پذير بودن به جهت عهده دار بودن شغلهاي مختلف ، علاقه مند بودن ، نداشتن سوء پيشينه وساير مواردي كه سازمان باتوجه به شرايط شغل مربوطه تعيين خواهد نمود.) درجلوگيري از مسائل تنش زا و زمانبر بسيار مهم مي باشد در حالي كه باعث افزايش راندمان كار شده و محيطي سالم را به وجود مي آورد .

2- آموزشهاي هدف دار و مستمر : به روز نگهداري پرسنل امري حياتي از لحاظ مديريت سيستم مي باشد و با توجه به اينكه آموزش ديد پرسنل را باز نموده و سطح سواد و آگاهي آنها را بالا مي برد ، مي تواند به امنيت شغلي و وفاداري آنها به سيستم ( كه ارزش بسيار بالايي دارد ) كمك شايان توجهي كند .

سرمايه گذاري بر روي نيروي انساني و توجه به آن ، در ايجاد محيط كاري آرام ، به دور از تنش و سالم سهم بسزايي دارد.

3- طراحي صحيح سيستم : شفافيت هر چه بيشتر در انجام فرايند ها موجب كاهش وابستگي سيستم به آمار و اطلاعات شخصي و محرمانه پرسنل از انبار مي شود و امنيت سيستم بسيار بالا مي رود به طوري كه در اين حالت مديريت به راحتي مي تواند سيستمهاي تشويق و تنبيه را پياده سازي نموده ، پرسنل را جابجا و حتي تعويض نمايد و در كل از شيطنتها و باج خواهي هاي پرسنل جلوگيري نمايد .

 

[m.r119]

بررسی پنج ساختار سازمانی رسمی

بررسی پنج ساختار سازمانی رسمی

1- سازمان کارکردي (Functional)

مشخصات
اندازه کوچک، يک خط محصول
بازار غيرمتمايز (Undifferentiated)
مقياس (Scale) يا تخصص در يک کارکرد
توسعه و چرخه عمر محصول طولاني
استانداردهاي متداول و مشترک
در ساختارهاي ترکيبي (Hybrid) در سازمان‌هاي بزرگ مي‌تواند ساختار بخش (Division) يا واحد کسب‌وکار (Business Unit) باشد.

مزاياي استراتژيک
کنترل متمرکز نتايج (دستاوردهاي) استراتژيک
براي سازمان‌دهي يک کسب‌وکار منفرد (تنها) بسيار مناسب است.
ساختار با طراحي فعاليت‌هاي کليدي به صورت واحدهاي کارکردي به شدت با استراتژي پيوند دارد.
تخصص عميق کارکردي را ترويج و تشويق مي‌کند.
براي رشد و توسعه مهارت‌هاي کارکردي و شايستگي‌هاي مبتني بر کارکرد (Functional based competencies) بسيار مناسب است.
زمينه‌ساز بهره‌برداري از اثرات منحني يادگيري/تجربه مرتبط با تخصصي‌سازي کارکردي
کارايي عملياتي را در جايي که وظايف روزمره و تکراري هستند افزايش مي‌دهد.

زيان‌ها (معايب) استراتژيک
بخش‌بندي (Fragmentation) بيش از حد فرآيندهاي استراتژيک-حياتي
مي‌تواند منجر به بروز رقابت و تضاد ميان-کارکردي (Inter-functional) به جاي کار تيمي شود.
بروکراسي مديريت چندلايه‌اي و تصميم‌گيري متمرکز زمان پاسخ‌دهي را زياد مي‌کند.
رشد و پرورش مديران داراي تجربه بين-کارکردي (Cross-functional) کند مي‌شود زيرا نردبان ترقي بر سلسله مراتب دروني يک حوزه کارکردي بنا مي‌شود.
مسؤوليت سودآوري را متوجه بالاي سازمان مي‌کند.
متخصصان کارکردي اهميت زيادي را براي آنچه براي حوزه کارکردي بهترين است قايل مي‌شوند تا براي آنچه براي تمام کسب‌وکار بهترين است. (مي‌تواند منجر به امپراتوري‌سازي (Empire-building) کارکردي شود.
کوته‌بيني (Myopia) کارکردي اغلب مانع از کارآفريني خلاقانه، تطابق با تغييرات و تلاش براي خلق شايستگي‌هاي محوري بين-کارکردي مي‌شود.


ادامه دارد...

 

[m.r119]

بررسی پنج ساختار سازمانی رسمی(قسمت دوم)

بررسی پنج ساختار سازمانی رسمی(قسمت دوم)

2- ساختارهاي جغرافيايي

مشخصات
نسبت هزينه ارزش-به-حمل‌ونقل (Value-to-transport cost ratio) پايين
خدمات‌رساني در محل (On-site service delivery)
نزديکي به مشتري براي تحويل يا پشتيباني
تلقي سازمان به صورت محلي
نياز به بخش‌هاي جغرافيايي بازار

مزاياي استراتژيک
اجازه تطبيق استراتژي با نيازهاي هر بازار جغرافيايي را مي‌دهد.
مسؤوليت سود/زيان را به پايين‌ترين سطح استراتژيک واگذار مي‌کند.
هماهنگي کارکردي درون بازار هدف را بهبود مي‌دهد.
از مزيت صرفه عمليات محلي استفاده بهره مي‌برد.
واحدهاي منطقه‌اي زمينه آموزشي بسيار خوبي را براي مديران عمومي رده‌بالاتر فراهم مي‌آورند.

معايب استراتژيک
اين مشکل را مطرح مي‌کند که ادارات مرکزي تا چه حدي يکنواختي (Uniformity) جغرافيايي را اعمال کنند در مقابل اين که تا چه ميزان تفاوت (Diversity) جغرافيايي بايد اجازه داده شود.
دشواري بيشتر در حفظ تصوير/شهرت پايدار (Consistent) شرکت از منطقه‌اي به منطقه ديگر در صورتي که مديران منطقه‌اي داراي آزادي استراتژيک باشند.
مي‌تواند منجر به دوباره‌کاري (Duplication) خدمات ستادي در ادارات مرکزي و سطوح منطقه‌اي شود که باعث ايجاد عدم مزيت هزينه‌اي خواهد شد.



3- خط کسب‌وکار نامتمرکز (محصول يا خدمت)

مشخصات
متمرکز بر محصول
چند محصول براي مشتريان مجزا
توسعه و چرخه عمر محصول کوتاه
حداقل مقياس کارايي (Efficient scale) در کارکردها يا پيمان‌سپاري

مزاياي استراتژيک
ابزار منطقي و عملي تمرکززدايي از مسؤوليت و تفويض اختيار در سازمان‌هاي تنوع‌بخشيده (Diversified) فراهم مي‌کند.
مسؤوليت استراتژي کسب‌وکار را بيشتر به محيط ويژه هر کسب‌وکار نزديک مي‌کند.
به هر کسب‌وکار اجازه مي‌دهد تا پيرامون نظام زنجيره ارزشي، فعاليت‌هاي کليدي و نيازمندي‌هاي کارکردي خود سازمان‌دهي کند.
دست مديرعامل را براي سروکله زدن با امور استراتژي بنگاه (Corporate) آزاد مي‌گذارد.
مسؤوليت سود/زيان مشخص و روشني را بر عهده مديران واحدهاي کسب‌وکار قرار مي‌دهد.

معايب استراتژيک
مي‌تواند منجر به دوباره‌کاري هزينه‌بر کارکردهاي ستادي در سطوح بنگاه و واحدهاي کسب‌وکار شود و در نتيجه هزينه‌هاي سربار مديريتي افزايش پيدا کند.
اين مشکل را مطرح مي‌کند که چه تصميماتي بايد متمرکز باشند و چه تصميماتي نامتمرکز. (مديران کسب‌وکار نياز به اختيار کافي براي انجام کار خود دارند، اما نه به آن اندازه زياد که مديريت بنگاه نظارت بر تصميمات کليدي در سطح کسب‌وکار را از دست بدهد.)
استقلال کسب‌وکار/بخش(Division) در مقابل دست‌يابي به هماهنگي فعاليت‌هاي مرتبط در واحدهاي کسب‌وکار مختلف عمل مي‌کند و در نتيجه تا حدي مانع از رسيدن به منافع استراتژيک مي‌شود.
مديريت بنگاه بسيار به مديران واحدهاي کسب‌وکار وابسته مي‌شود.
مديران بنگاه ممکن است تماس خود را با شرايط واحد کسب‌وکار از دست بدهند و در صورت بروز مشکلات شگفت‌زده شوند و چيز زيادي درباره چگونگي حل چنين مشکلاتي ندانند.

ادامه دارد...

 

[m.r119]

4- ساختار واحد کسب‌وکار استراتژيک (SBU)

مشخصات
تقسيمات بازار مهم
محصول يا خدمت يکتا براي بخش (Segment)
قدرت خريدار
مزيت دانش مشتري
خدمات مشتري و چرخه محصول سريع
حداقل مقياس‌هاي کارايي در کارکردها يا پيمان‌سپاري

مزاياي استراتژيک
از نظر استراتژيک راه مناسبي را براي سازمان‌دهي پورتفوليوي واحدهاي کسب‌وکار يک شرکت کاملاً تنوع‌دار فراهم مي‌کند.
هماهنگ کردن فعاليت‌هاي مرتبط با يک SBU را تسهيل مي‌کند و در نتيجه کمک به کسب تناسب استراتژيک در SBU مي‌کند.
پيوستگي بيشتري را در ميان پيشگامي‌هاي (Initiatives) تازه کسب‌وکارهاي مجزا اما مرتبط ترويج مي‌کند.
اجاز مي‌دهد برنامه‌ريزي استراتژيک در مناسب‌ترين سطح در کل سازمان انجام شود.
وظيفه مرور (بازبيني) استراتژيک توسط مديران ارشد را معقول‌تر و اثربخش‌تر مي‌کند.
کمک مي‌کند تا منابع بنگاه به حوزه‌هايي با بيشترين (بزرگترين) فرصت‌هاي رشد تخصيص يابد.

معايب استراتژيک
تعريف و دسته‌بندي کسب‌وکارها به SBUها به سادگي مي‌تواند آن قدر اختياري و سليقه‌اي باشد که SBU هيچ منظوري را به غير از راحتي مدير برآورده نکند. اگر معيار تعريف SBUها توجيهات باشد و با هماهنگ کردن استراتژي سروکار چنداني نداشته باشد، در آن صورت دسته‌بندي‌ها اهميت استراتژيک واقعي خود را از دست مي‌دهد.
SBUها همچنان مي‌توانند در ترسيم مسير آينده خود کوته‌بين باشند.
يک لايه ديگر به مديريت ارشد اضافه مي‌کند.
نقش‌ها و اختيارات مديرعامل، معاون رييس گروه (Group vice president) و مدير واحد کسب‌وکار بايد به دقت تعيين شود و گرنه معاون رييس گروه در اين ميان با اختيارات به غلط تعريف شده گير مي‌افتد.
تا زماني که رييس SBU شديداً تمايل نداشته باشد هماهنگي استراتژيک ناچيزي احتمالاً در ميان واحدها در SBU رخ خواهد داد.
شناسايي عملکرد مبهم مي‌شود، اعتبار واحدهاي کسب‌وکار موفق به مديرعامل داده مي‌شود سپس به رييس واحد کسب‌وکار و در نهايت به معاون رييس گروه



دوستان از تاخیرم توی ارسال مطالب عذر میخوام

 

[m.r119]

5- ساختار ماتريسي

مشخصات
جايگزيني براي ساختار کارکردي
داراي پتانسيل براي فرآيندهاي جديد و تغييرات بنيادين در فرآيندها
سرمايه کاري کاهش يافته
نياز به کاهش زمان چرخه فرآيند

مزاياي استراتژيک
توجه رسمي به هر بعد از اولويت‌هاي استراتژيک مي‌دهد.
ايجاد بازرسي (Check) مي‌کند و بين ديدگاه‌هاي رقيب موازنه ايجاد مي‌کند.
کسب تناسب استراتژيک مبتني بر کارکرد را در سازمان‌هاي تنوع‌دار تسهيل مي‌کند.
تصميم‌گيري‌هاي سبک‌وسنگيني (Trade-off) را بر مبناي «چه چيزي براي کل سازمان بهترين است» ترويج مي‌کند.
همکاري و تعاون، ايجاد وفاق، حل تضاد و تعارض و هماهنگي فعاليت‌هاي مرتبط را تشويق مي‌کند.
معايب استراتژيک
حفظ توازن بين دو خط اختيار مشکل است.
اختيارات بيش از حد توزيع (تقسيم) شده مي‌تواند منجر به انسداد تراکنش‌ها و مقادير نامتجانس (بي‌تناسب) زمان صرف شده براي ارتباطات (Communications) شود.
بسيار سخت است که بدون گرفتن اجازه از بسياري از افراد ديگر به سرعت و قاطعانه اقدام کرد.
بروکراسي سازماني را ترويج مي‌کند و کارآفريني خلاقانه را فلج مي‌کند.

 

[M.SN]

دمت گرم

 

[kamkar.azam]

سلام با اجازه اگر اشکال نداره منم اطلاعاتی رو که فکر می کنم بدرد یک مهندس صنایع می خوره بذارم .
مهندسی مجدد
[FONT=&quot] مهندسي مجدد چيست ؟[/FONT][FONT=&quot][/FONT]
[FONT=&quot]هر سازمان و يا شركت ، يك نهاد اجتماعي است كه مبتني بر هدف بوده و داراي سيستمهاي فعال و هماهنگ است و با محيط خارجي ارتباط دارد . در گذشته ، هنگامي كه محيط نسبتا باثبات بود بيشتر سازمانها براي بهره‌برداري از فرصتهاي پيش‌آمده به تغييرات تدريجي و اندك اكتفا مي‌كردند ؛ اما با گذشت زمان ، در سراسر دنيا سازمانها دريافته‌اند كه تنها تغييرات تدريجي راهگشاي مشكلات كنوني آنان نيست و گاهي براي بقاي سازمان لازم است تغييراتي به صورتي اساسي و زيربنايي در سازمان ايجاد شود . امروزه در سراسر دنيا اين تغييرات انقلابي را با نام مهندسي مجدد مي شناسند ؛ مهندسي مجدد [/FONT][FONT=&quot](BPR)[/FONT][FONT=&quot] روندي است كه در آن وظيفه[/FONT]‌[FONT=&quot]هاي فعلي سازمان جاي خود را با فرايندهاي اصلي كسب‌وكار عوض كرده و بنابراين ، سازمان از حالت وظيفه‌گرايي به سوي فرايند‌محوري حركت مي‌كند . همين امر موجب سرعت بخشيدن به روند كسب‌وكار و كاهش هزينه‌ها و درنتيجه رقابتي‌تر شدن سازمان مي‌گردد .[/FONT] [FONT=&quot]‌مهندسي‌ مجدد يعني‌ آغازي‌ دوباره ، فرصتي‌ ديگر براي‌ بازسازي‌ فرايندها و[/FONT][FONT=&quot] [/FONT][FONT=&quot]دوباره‌سازي‌ روشهاي‌ كار . مهندسي‌ دوباره‌ به‌معناي‌ كنار گذاشتن‌ بخش‌ بزرگي‌ از[/FONT][FONT=&quot] [/FONT][FONT=&quot]دانش‌ و يافته‌هاي‌ صدسال‌ اخير مديريت‌ صنعتي‌ و شكستن‌ فرضيات‌ و قواعد قبول‌‌شده‌ داخل‌ سازمان است . در اين‌ رويكرد ، روش‌ انجام‌ كار در دوره‌ توليد انبوه و عنوانهاي‌ كهن‌ و ترتيبات‌ سازماني‌ گذشته‌ همچون بخش‌بندي‌ اداره ، شرح‌[/FONT][FONT=&quot] [/FONT][FONT=&quot]وظايف ، و استانداردسازي[/FONT][FONT=&quot] [/FONT][FONT=&quot]از اهميت‌ مي‌افتند ؛ آنها ساخته‌ دوره‌اي‌ هستند كه‌[/FONT][FONT=&quot] [/FONT][FONT=&quot]ديگر سپري‌ شده‌ است .[/FONT][FONT=&quot]‌ [/FONT][FONT=&quot]‌اساس‌ مهندسي‌ مجدد بر بررسيهاي‌ مرحله‌اي‌ و حذف‌[/FONT][FONT=&quot] [/FONT][FONT=&quot]مقررات‌ كهنه‌ و تصورات‌ بنياديني‌ استوار است‌ كه‌ زمينه‌ساز عملكرد كسب‌وكار[/FONT][FONT=&quot] [/FONT][FONT=&quot]كنوني‌اند . اكثر شركتها انباشته‌ از مقررات‌ نانوشته‌اي‌ هستند كه‌ از دهه‌هاي‌[/FONT][FONT=&quot] [/FONT][FONT=&quot]پيشين‌ بر‌جا مانده‌اند . اين‌ مقررات‌ بر پايه‌ فرضهايي‌ درباره‌ فناوري ، كارمندان[/FONT][FONT=&quot] [/FONT][FONT=&quot]و اهداف سازمان‌ به‌‌وجود آمده‌اند كه‌ ديگر كاربردي‌ ندارند ؛ تا هنگامي‌ كه‌ اين‌[/FONT][FONT=&quot] [/FONT][FONT=&quot]شركتها اينگونه‌ مقررات‌ را از سر خود باز نكنند هرگونه‌ بازسازي‌ و نوسازي‌[/FONT][FONT=&quot] [/FONT][FONT=&quot]بي‌تاثير بوده‌ و همانند گردگيري‌ ميز و صندليها در ساختمانهاي‌ ويرانه‌ خواهد بود .[/FONT][FONT=&quot][/FONT] [FONT=&quot]مهندسي‌ مجدد عبارت‌[/FONT][FONT=&quot] [/FONT][FONT=&quot]است‌ از بازانديشي[/FONT][FONT=&quot]‌[/FONT][FONT=&quot] بنيادين‌ و ريشه‌اي‌ فرايندها براي‌ دستيابي‌ به‌ پيشرفتي‌[/FONT][FONT=&quot] [/FONT][FONT=&quot]شگفت‌انگيز در معيارهاي‌ حساسي‌ چون‌ كيفيت‌ و سرعت‌ خدمات [/FONT][FONT=&quot]. [/FONT][FONT=&quot] اگر تنها يك‌[/FONT][FONT=&quot] [/FONT][FONT=&quot]سرانجام‌ غيرقابل‌‌قبول‌ وجود داشته‌ باشد آن‌ است‌ كه‌ همه‌ شركتها و سازمانها و از جمله‌ دولتها امروزه‌ ناچارند كه‌ خود را از نو تعريف‌ كنند . نيروهاي‌[/FONT][FONT=&quot] [/FONT][FONT=&quot]زيربنايي‌ نقش‌آفرين‌ كنوني‌ روشن‌تر از آن‌ هستند كه‌ دست‌ از آينده‌ بردارند .[/FONT][FONT=&quot] [/FONT][FONT=&quot]سازمانهاي‌ تازه ، شركتهايي‌ خواهند بود كه‌ به‌طور مشخص‌ براي‌ بهره‌برداري‌ در[/FONT][FONT=&quot] [/FONT][FONT=&quot]جهان‌ امروز و فردا طراحي‌ مي‌شوند و نهادهايي‌ نيستند كه‌ از يك‌ دوران‌ اوليه‌ و[/FONT][FONT=&quot] [/FONT][FONT=&quot]باشكوه‌ كه‌ ربطي‌ به‌ امروز ندارند انتقال‌ يابند .[/FONT][FONT=&quot] [/FONT] [FONT=&quot]در مهندسي مجدد اعتقاد براين است كه مهندسي مجدد را نمي‌توان با گامهاي كوچك و محتاط به اجرا درآورد . اين قضيه همان قضيه صفر يا يك است ؛ به عبارت ديگر يا تغييري تحقق نيابد و يا در صورت تحقق از ريشه و بنيان تغيير حاصل گردد . مهندسي مجدد به اين معنا نيست كه آنچه را كه از پيش وجود دارد ترميم كنيم يا تغييراتي اضافي بدهيم و ساختارهاي اصلي را دست نخورده باقي بگذاريم ؛ مهندسي مجدد يعني از نقطه صفر شروع كردن ، يعني به كنار نهادن روشهاي قديمي و افكندن نگاهي نو به كار .[/FONT] [FONT=&quot]مهندسي مجدد در پي اصلاحات جزيي و وصله‌كاري وضعيت موجود و يا دگرگونيهاي گسترشي كه ساختار و معماري اصلي سازمان را دست‌نخورده باقي مي‌گذارد ، نخواهد بود . مهندسي مجدد در پي آن نيست كه نظام موجود را بهبود بخشيده و نتيجه كار را بهتر كند . مهندسي مجدد به معناي ترك كردن روشهاي ديرپا و كهنه و دستيابي به روشهاي تازه‌اي است كه براي توليد كالاها و خدمات شركت و انتقال ارزش به مشتري لازم هستند . شركتها بايد از خود بپرسند اگر با آگاهيهاي گسترده امروزي و در اختيار داشتن فناوريهاي نوين مي خواستيم شركتي برپا كنيم ، آنرا چگونه مي‌ساختيم .[/FONT] [FONT=&quot]مهندسي مجدد را با نامهاي متفاوتي مي‌توان شناخت ، نامهايي از قبيل طراحي مجدد فرايندهاي اصلي (كالپان و مورداك) ، نوآوري فرايندي (داونپورت) ، طراحي مجدد فرايندهاي كسب‌وكار (داونپورت و شورت ، ابلنسكي) ، مهندسي مجدد سازمان (لوونتال ، هامر و چمپي) ، طراحي مجدد ريشه‌اي (جوهاتسون) و معماري مجدد سازمان (تالوار) همگي از نامهايي هستند كه مقوله مهندسي مجدد را معرفي كرده‌اند .[/FONT]
[FONT=&quot]پس چنانچه از ما خواسته ‌شود تعريف كوتاهي از مهندسي مجدد به عمل آوريم پاسخ مي‌دهيم : [/FONT]
[FONT=&quot]همه چيز را از نو آغاز كردن[/FONT][FONT=&quot] . [/FONT]

 

[fateme tofighi]

مهندسي مجدد به اين معنا نيست كه آنچه را كه از پيش وجود دارد ترميم كنيم يا تغييراتي اضافي بدهيم و ساختارهاي اصلي را دست نخورده باقي بگذاريم ؛ مهندسي مجدد يعني از نقطه صفر شروع كردن ، يعني به كنار نهادن روشهاي قديمي و افكندن نگاهي نو به كار .مهندسي مجدد در پي اصلاحات جزيي و وصله‌كاري وضعيت موجود و يا دگرگونيهاي گسترشي كه ساختار و معماري اصلي سازمان را دست‌نخورده باقي مي‌گذارد ، نخواهد بود . مهندسي مجدد در پي آن نيست كه نظام موجود را بهبود بخشيده و نتيجه كار را بهتر كند . مهندسي مجدد به معناي ترك كردن روشهاي ديرپا و كهنه و دستيابي به روشهاي تازه‌اي است كه براي توليد كالاها و خدمات شركت و انتقال ارزش به مشتري لازم هستند . شركتها بايد از خود بپرسند اگر با آگاهيهاي گسترده امروزي و در اختيار داشتن فناوريهاي نوين مي خواستيم شركتي برپا كنيم ، آنرا چگونه مي‌ساختيم...

ببخشید با توجه به این قسمت متن فکر میکنید مهندسی مجدد تو سازمانهای امروزی که اندازشون معمولی باشه و یه کسب و کار متوسط باشن قابل اجرا باشه؟ چون سازمان خودمون متوسطه دارم میگم.
آخه اگه بخوایم کل سازمانو تغییر بدیم یعنی مثل اینکه دوباره یه سازمان جدید ایجاد کنیم و اینکه گفته شده مهندسی مجدد در پی بهبود نیست بلکه میخواد تغییر اساسی ایجاد کنه، یعنی کار بسیار سختی هست که اجراش توی سازمانها واقعا سخت میشه! من زیاد تو مفهوم مهندسی مجدد دقت نمیکردم و لی الان که این متنو با دقت خوندم برام خیلی سوال شده؟