مدیریت و برنامه ریزی

[onia$]

جایگاه و نقش برنامه ریزی در سازمان · مهدی شریعتمداری عضو هیات علمی سازمان مرکزی دانشگاه آزاد اسلامی و دانشجوی دکترای مدیریت برنامه‌ریزی، فرایند آگاهانه و سیستماتیک تصمیم گیری برای تحقق اهداف یک سازمان است. از این رو، هر سازمان برای پیشرفت و توفیق در عرصه رقابت‌ نیازمند برنامه‌ریزی است. لزوم برنامه ریزی آموزشی برای کارکنان هر سازمان تا بدان حد بدیهی است که ضرورتی برای توجیه آن وجود ندارد. زیرا چنانچه کارها در سازمان‌ها بر اساس برنامه‌ریزی صورت نگیرد مدیران و کارکنان دائماً با مسائل و مشکلات دست به گریبان خواهند بود و بیشتر توان خود را به جای آنکه صرف تحقق اهداف سازمان کنند، در رفع دشواریهای روزمره هدر خواهند داد. بنابراین یکی از وظایف مدیران در هر سازمان، برنامه ریزی آموزشی است. برنامه ریزی آموزشی افزون بر بالا بردن احتمال موفقیت مدیران در هدایت مطلوب سازمان، آنها را در انجام سایر وظایف مدیریتی نیز یاری می دهد. بدین معنا که با برنامه‌ریزی صحیح امور سازماندهی شده، تامین منابع انسانی و هدایت رهبری، به ویژه نظارت و کنترل اجرائی تر و اثربخش تر خواهد شد. برنامه ریزی دارای اصولی است که این اصول در سازمانها باید با شکلی تخصصی تر مورد توجه و استفاده قرار گیرد. از مهمترین اصول برنامه ریزی، تعیین اهداف سازمان است که شامل اهداف کوتاه مدت، میان مدت و بلندمدت می‌شود. مدیر برنامه‌ریز باید در انتخاب اهداف سازمان دقت کافی داشته باشد زیرا اهداف انتخاب شده باید قابل وصول بوده و هماهنگی منطقی با هم داشته باشند. در تهیه این برنامه می بایست به نکاتی همانند نحوه اجرا و ارزشیابی برنامه ها، ارائه خدمات مشاوره ای به مدیران سازمان در مورد پیگیری برنامه‌های آموزشی و شناسائی نقاط ضعف موجود در سیستم آموزشی سازمان و توسعه برنامه های جایگزین توجه ویژه کرد. ● استقرار یک برنامه ریزی آموزشی صحیح در هر سازمان می تواند در موارد مشروحه ذیل به مدیران و موفقیت آن سازمان کمک کند: ۱- فرصتهای آتی به روشنی مشخص می‌گردند. مشکلات آینده پیش بینی شده و راهکارهای عملی جلوگیری از مواجه شدن با آنها تعیین می شوند. ۲- عملکرد کلی سازمان را مجسم سازد. ۳- دید روشنی نسبت به روابط با مخاطبین سازمان فراهم می‌نماید. ۴- برداشت کاملی ازشرح وظایف و فعالیتهای درون و برون سازمانی را ترسیم می کند. ۵- با استفاده از پیش فرضها مسائل و مشکلات ممکن در محیط را شناسائی نموده و با در نظر گرفتن تمامی عوامل و نیروهای موثر زمینه مناسب برای اتخاذ تصمیم صحیح را فراهم می‌کند. ۶- عواملی را که خارج از کنترل است تشخیص داده و دلائلی برای انتخاب برنامه های جایگزین ارائه می دهد. ۷- برنامه ریزی چارچوب واحدی برای فعالیتها به وجود می آورد و افراد سازمان را وادار می‌کند تا تلاشها و کوششهایشان را بر امور مهم سازمان متمرکز سازند و از کارهای کم اهمیت احتراز کنند. ۸- بر نامه های اثر بخش موجب هماهنگی فعالیتهای سازمان شده و فعالیتهای غیرسودمند را حذف می کند. افزون بر این برنامه‌ریزی باعث می شود هزینه فعالیتهای سازمان را به حداقل رسانده و زمینه‌ای مناسب را فراهم می‌سازد تا از منابع مالی و انسانی حداکثر استفاده به عمل آید و از هدر رفتن زمان و سرمایه جلوگیری شود. ۹- برنامه ریزی، باعث تقویت رفتار سازمانی می‌گردد. و از سوی دیگر موجب تقویت کار تیمی در سازمان شده و زمینه مشارکت تمامی کارکنان را در حصول به اهداف کلی سازمان فراهم می آورد. وقتی اهداف سازمان و وظایف هر یک از کارمندان مشخص باشد توان همکاری آنان با سازمان بهتر می‌شود و در نتیجه نیروهای خلاق و نوآوری کارکنان آزاد شده و به آنان فرصت می دهد تا در فرایند تفکر برای پیشبرد بهتر کارها مشارکت بیشتر داشته باشند. ۱۰- برنامه ریزی باعث تسهیل در امر کنترل و نظارت است

 

[onia$]

نقش دولت‌های محلی در برنامه‌ریزی و مدیریت شهرهای آینده
نسرین شیخی
اشاره:
در سپتامبر سال 2012 (شهریور ماه 1391) ششمین مجمع جهانی شهر با موضوع آینده شهرها در ناپل ایتالیا برگزار شد. دراین مجمع گفت‌وگوها و مناظراتی با محوریت مدیریت و برنامه‌ریزی برای آینده شهرها صورت گرفت. برنامه‌ریزی برای آینده قرن21، قرنی که قرن شهرها نام گرفته است.

طبق پیش‌بینی‎ها قبل از رسیدن به نیمه این قرن، شهرها سکونتگاه 70 درصد از جمعیت دنیا خواهد بود. پس تصویری که ما از آینده خواهیم داشت تصویری است که از شهرها برجای می‎ماند. روند کنونی مدیریت و برنامه‎ریزی شهری تعیین‎کننده این تصویر خواهد بود. این یادداشت به نقش مقامات محلی در روبه‌روشدن شهرها با آینده شهری می‌پردازد. آینده‎ای که شهروندان از زندگی در شهرهایی با مدیریت و برنامه‌ریزی کارآمد لذت می‎برند.

افزایش هزینه‌های ناشی از ازدیاد جمعیت و توسعه عمودی و افقی شهرها، رشد شتابانی که شهرنشینی، به‌خصوص در کشورهای در حال توسعه با آن روبه‌رو است تشریک مساعی و مشارکت بخش‌های دولتی، خصوصی و محلی را ضروری می‌سازد. با وجود همه اقدامات صورت گرفته، هنوز هم شاهد این هستیم که رشد شتابان شهری، آینده شهرها را در‌هاله‎ای از ابهام فرو برده است. پس نیاز به رویکردی جدید و تغییرات سازنده‌تر، مکانیسم‌های حکمروایی بهتر و استراتژی‎هایی بدیع‎تر در جهت یکپارچه‌سازی شهری و منطقه‌ای برای داشتن شهرهایی پررونق‌تر، ضرورتی غیرقابل انکار است.
این واقعیت که همه شهرها بهره‌برداری مطلوب و کاملی از دارایی‌ها و فرصت‌های بالقوه خود نداشته‌اند، امری مسلم است. با این حال، درمورد مجموعه‌ای از عوامل و شرایطی که باعث شده است در برخی شهرها این بهره برداری بهتر صورت گیرد اشتراک نظر وجود ندارد. همچنین این نکته که رهبران و مدیران شهر تا چه حد قادر به هدایت شهرهای خود به سمت این چشم‌انداز هستند، قابلیت بررسی‌های فراوان دارد.
در مناطقی از دنیا که نظام برنامه‌ریزی و مدیریت شهر با انتقادهایی روبه‌رو‌ بوده است، نفوذ فراگیر سطوح بالاتر دولت را شاهد هستیم. مقامات ملی و ایالتی - یا استانی تمایل دارند که قدرت غالب در فرآیند برنامه‌ریزی باشند و حداقل فضای مانور را در اختیار شهرداران و مدیران شهری خود قرار می‌دهند. به همین ترتیب، در عمده برنامه‌هایی که پویایی شهرها را از نظر قانونی یا مالی تحت تاثیر قرارمی‎دهد، دیکته صرفا مدیریتی ارگان‌های سطوح بالاتر را شاهد هستیم. در هر دو این موارد هوشیاری شهرداران و کارگزاران آنها تعیین‌کننده بهینه سازی اثر عمل خود در سطح محلی است.
تجربه حکمروایی چندسطحی و تغییر ارتباطات بین بازیگران سطوح مختلف سرزمینی، نشان از ایجاد فرصت‌ها و نتایج مثبت دارد. تجارب نشان از موفقیت بیشتر شهرهایی دارد که جزئی از استراتژی‌های توسعه ملی و منطقه‌ای هستند. در این شهرها منابع مالی بیشتری صرف یکپارچه شدن با دیگر نقش آفرینان توسعه در سطح ملی و بین‌المللی می‌شود. از طرفی دولت‌های ملی که معیارهای تمرکززدایی بیشتری را اتخاذ کرده و با دولت‌های محلی فعال و خلاق ارتباط موثرتری داشته‌اند به نتایج بهتر با تاثیرات اجتماعی بیشتر رسیده‌اند. در حقیقت استراتژی رهبری مکان مبنا به‌خصوص رهبری محلی در ارتقای خلاقیت، در ارائه خدمات عمومی نقشی بسیار پررنگ دارد.
قلمرو رهبری در شهر متشکل از 3 حوزه است که عبارتند از رهبری سیاسی، رهبری حرفه‌ای و مدیریتی و رهبری مدنی و تجاری. هر کدام از این حوزه‌ها در عین اینکه در بخش‌هایی از هم متمایز می‌شوند ولی نقاط کاری مشترکی دارند و در صورتی به موفقیت می‌رسند که هر کدام به تنهایی کار نکنند و با هم همکاری و ارتباطات موثر داشته باشند. برنامه‌ریزی شهری نیز اساسا شکلی از حکمروایی است و به شکل اجتناب‌ناپذیری جزئی از فرآیندی است که با هدف شکل دهی به توسعه شهری با اندیشه آینده آن است. برنامه‌ریزی شهری و حکمروایی شهری از نظر مفهومی کاملا به هم مرتبط هستند. مداخله عمومی در مسکن، آموزش، بهداشت، خدمات حمل و نقل، فاضلاب و امور فرهنگی نیاز به رویکردی فراگیر دارد که به هیچ وجه نمی‎تواند نقض‎کننده حکومت محلی باشد.
هر دو سیستم برنامه‌ریزی و حکمروایی به تمرکززدایی از سیستم‌های سازمانی، قانونی و سیاسی و نقش نسبی بخش‌های دولتی، خصوصی و مردم محور در فعالیت توسعه دارد. این موارد در شهرهای مختلف به اشکال مختلف گرد هم می‌آیند تا زمینه‌ای را فراهم کنند که در آن شهر شکل می‎گیرد.
شهرنشینی یک چالش منحصر به شهرها نیست، بنابراین پرداختن به برنامه‌های جدید شهری نیاز به همکاری بسیار نزدیک همه رده‌های دولت دارد. برای اینکه توسعه در کشورهای در حال توسعه موثر باشد، نیاز به مکانیسم‎های چندلایه هماهنگ‌کننده سیاست‌های کارآمد، برای حمایت از تدوین سیاست و مداخله هماهنگ چندگانه بین دولت ملی و محلی وجود دارد.
آینده خدمات‌رسانی عمومی بستگی مستقیم به موفقیت اقتصادی دارد. دولت‎های محلی می‎توانند شرایط را برای سرمایه‌گذاری با مشارکت بخش خصوصی و دانشگاه‌ها به منظور توسعه و رشد ایجاد کنند. اکنون شوراها می‌توانند تبدیل به یک بخش حیاتی از سیاست‌های اقتصاد خرد، به ویژه حمایت از رشد مناسب با رویکرد مسوولانه اجتماعی به اشتغال و رفاه اقتصادی شوند.
در طول دهه گذشته، تمرکززدایی، تفویض اختیارات بیشتری به دولت‌های محلی را موجب شده است، بدون آنکه تمرکززدایی لازم مالی متناظر با آن نیز صورت بگیرد. اما شهرهای موفق شیوه‌های خود را تغییر داده، امور مالی خود را بهبود بخشیده، سرمایه‌گذاران خصوصی را جذب کرده و از فقرا حمایت می‌کنند. استراتژی دولت محلی کمک خواهد کرد که دولت در تمام سطوح عادلانه‌تر، کارآمدتر و پایدارتر باشد. باید بر روی عناصر اصلی سیستم شهر که عبارتند از: مدیریت شهر، امور سرمایه‌گذاری، و حکمروایی شهر متمرکز شد.
ظرفیت سازی به منظور بهبود مدیریت دولت‌های محلی ضروری است. اما به چیزی فراتر از ارائه آموزش که منجر به اصلاحاتی شود که «قواعد بازی» را با استفاده از مبنا و چارچوب سیاستی مبتنی بر قواعد همان بازی تغییر دهد، نیاز دارد. مهیا کردن منابع برای دولت‌های محلی براساس عملکردشان می‎تواند حس رقابت برای منابع را القا کند و به عنوان انگیزه‌ای برای اصلاح باشد. این اقدامات اصلاحی می‌تواند در گستره‌ای از موارد از جمله مدیریت مالی، پاسخگویی، جمع‌آوری درآمدهای محلی، عملکرد اقتصادی و... انجام شود. در حال حاضر زمان آن رسیده است که دولت‌های محلی از فرصت استفاده کرده و آینده را شکل دهند. آینده‎ای که سرشار از انگیزه برای رشد همه‌جانبه باشد. آینده‌ای پایدار که هر شهروند حقی از شهر داشته باشد و توزیع ثروت شهر در بین صاحبان اصلی آن به عدالت صورت گیرد.
*دانش‌آموخته برنامه‌ریزی شهری
(nasrin.sheykhi@gmail.com)
پاورقي:
1- این مجمع توسط مرکز اسکان بشر سازمان ملل نامگذاری گردید و به بررسی تاثیرات شهری شدن بر جوامع، اقتصاد، شهرها و خط‌مشی‌ها و راهبردها می‌پردازد.

 

[onia$]

اهمیت برنامه ریزی در مدیریت

برنامه ریزی جریان مستمر از تصمیم های سیستماتیک می باشد که با دردست داشتن بهترین اطلاعات نسبت به آینده به مرحله اجراء در می آید. ( پتر دراکه ) برنامه ریزی در زندگی روزانه هر انسانی به عنوان موجودی که در حصار مسائل و مشکلات زندگی محاصره می باشد فقط با برنامه ریزی و تعیین اهداف مورد نظر و روش دست یابی به آنها درزمان مشخصی اعم از کوتاه مدت می تواند در جهتی صحیح حرکت نموده و از موانع عبور نماید برنامه ریزی اصولاً یک نگرش و راه زندگی است که متضمن تعهد به عمل برمبنای اندیشه و تفکر آینده نگر تصمیم قاطع در اجرای امور منظم و مداوم بوده و بخشی انفکاک ناپذیر حرکت انسان در طول سال محسوب می گردد و برنامه ریزی در سازمان هارکن اساسی هرگونه اقدام و حرکتی می باشد و عاملی است برای تبدیل به نتیاج پیش بینی شده. ● برنامه ریزی عبارت است از: تعیین اهداف و یافتن راه وصول به آن و تصمیم گیری و تصمیم سازی در مورد این که چه راههایی باید صورت گیرد و طراحی وضعیت مطلوب برای آینده و انتخاب راهها و وسایل رسیدن به آن وطراحی عملیاتی و اجرایی بر منبای شیوه هایی که در اهداف مشخص شده است در نگرش دیگر برنامه ریزی عبارت است از: دست یافتن به هدف مورد نظر فرآیند برنامه ریزی که از هفت عنصر تشکیل شده شامل مأموریت سازمانی و تحلیل استراتژیک و استراتژی ها و اهداف بلند مدت و برنامه ریزی تلفیقی و برآورده های مالی و خلاصه اجرایی. مهمترین نقش برنامه ریز تمرکز همه فعالیت های برنامه ریزی روی جهت گیری کلی سازمان مورد نظر از مبدأ به مقصد نهایی که همان تصویر وضعیت آنی مورد انتظار و چشم اندازهای موفقیت و استراتژی های سازمانی هستند می باشد. برنامه ریزی اثر بخش فرآیندی است زمانبند و نباید اجازه داد بدون تفکر وسیع و عمیق وهمه جانبه و تجزیه و تحلیل مورد نیاز وبه اختصار و سریع انجام شود. ● در مدل های برنامه ریزی: مدل خط مشی های روارد و مدل مدیریت ذی علاقگان و مدل دارایی و مدل تحلیل رقابتی و مدل مذاکرات استراتژیک و مدل افزون گری منطقی از نخستین مراحل در برنامه ریزی دست یافتن به توافق مقدماتی بر سر کوشش های برنامه ریزی و مراحل عمده آن بین تصمیم گیرندگان کلیدی و مدیران فکری جامعه است. پس بنابراین نقش برنامه ریزی و مدیریت در اداره اجتماعات بشری امری است که امروزه برآن تأکید فراوان می شود امروزه برنامه ریزی به عنوان یک نگرش و یک راه زندگی ضامن تعهد به عمل بر مبانی اندیشه وتفکر برای آینده و اراده پاسخ به برنامه ریزی منظم و مداوم می باشد. بنابراین ضرورت برنامه ریزی برای رسیدن به اهداف کوچک یک واقعیت انکارناپذیر است وتمام نهادها و حتی زندگی افراد در محیطی که همیشه با تحولات همراه است و فعالیت می کنند نیازمند آن هستند.

 

[onia$]

موانع برنامه ریزی نوآورانه در سازمان

آمار تعداد فایل ها :0 تعداد نظرات :0 امتیاز :

تاکنون کتاب ها و مقالات زیادی در حوزه برنامه ریزی منتشر شده است، اما شکست هایی که بویژه طی سال های اخیر در شرکت ها و سازمان ها شاهد آن هستیم، نشان می دهند که کوتاهی در تفکر و برنامه ریزی به شیوه باز، نوآورانه و مبتنی بر یادگیری، هزینه زیادی را به سازمان ها تحمیل کرده است. در این مقاله سعی شده تا با استناد به یکی از جدید ترین و جسورانه ترین منابع موجود در این زمینه، به معرفی آن دسته از عواملی پرداخته شود که مانع از تهیه برنامه ای سودمند برای موفقیت سازمان می شوند. این مقاله برای افرادی نوشته شده که درگیر برنامه ریزی برای آینده سازمان های خود بوده (همه سطوح) و به دنبال دست یابی به مرجعی سریع و آسان برای برخی مفاهیم برانگیزاننده ای هستند که تفکر خلاق را هرچه بیشتر، تثبیت و موفقیت آتی افراد و سازمان ها را تضمین می کند. در حالی که گروه ها و مدیران برای طراحی آینده شرکت ها یا سازمان های خود به سختی کار می کنند، استراتژی هایی پیش پا افتاده، محدود، فاقد خلاقیت و اغلب خطرناکی را که تقریبا محکوم به شکست هستند، برای موفقیت خود برمی گزینند. در بیشتر مواقع، تفکر کهنه با ایده های دست نیافتنی یا محدود عجین شده و دست در دست مسائل سیاسی و ترس آشکار از آینده نامطمئن، باعث می شود تا افراد هوشمند و سختکوش، تصمیماتی ضعیف اتخاذ کنند. تقریبا در تمامی شرکت ها و سازمان ها، همواره با سه موضوع زیر به عنوان موانع کلی تفکر و برنامه ریزی نوآورانه مواجه می شویم: ۱) نیازهای کوتاه مدت که در کسب سود یا کاهش هزینه متجلی بوده و توانایی تفکر بلندمدت را سلب می کند. ۲) اشتیاق و احساس ایمنی که در تقلید از رقبا، مانع نوآوری واقعی می شود. ۳) حفاظت از سرمایه گذاری ها و هزینه های صرف شده ای به مثابه اجتناب از سرمایه گذاری جدید که نوعی احساس امنیت یا هاله ایمنی ایجاد کرده و به نابودی خلاقیت می انجامد. این موانع، غالبا به دلیلی مشخص ایجاد می شوند، آنها دربردارنده «نتایج زودبازده» هستند. با این وجود هیچ سازمانی نمی تواند در درازمدت تنها با توسل به نتایج زودبازده، به تمامی قابلیت های خود برسد. رقابت و روند بلندمدت و اجتناب ناپذیر تخریب خلاق (حتی اگر شما و رقبا، انقلابی در کسب و کار راه بیندازید) مستلزم آن است که برنامه ریزی استراتژیک جدی گرفته شود. به همین دلیل است که با وجود دشوار بودن موانع، سازمان ها هنوز هم باید برای برنامه ریزی وقت صرف کنند. صرف وقت در این زمینه، بسیار باارزش است زیرا می تواند ایده ها و برنامه هایی خلاقانه تر و نوآورانه تر به بار آورد. از لحاظ تاریخی، ایده های نوین قدرتمند ترین نیرو در طول دوران تاریخ بشر بوده است. ایده های بنیانی برای خلق چیزهای جدید، پیوسته موجودیت انسانی را به پیش برده اند. بنابراین، اندیشه پایه خلق سازمان های ما و آینده آنهاست. ریشه بسیاری از برنامه ریزی راهبردی ضعیف و غیردقیق، نداشتن تفکر مناسب و ایده پردازانه است. اگر به دنبال برنامه ریزی نوآورانه هستیم، بهتر است که دریابیم اندیشه های بکر و انگیزشی، قبلا در کجا وجود داشته اند. باید به دنبال منبعی برای اندیشه های غنی باشیم که سست و بی پایه نبوده و از طرفی به سهولت نیز قابل استفاده باشند. ● برنامه ریزی به منزله تفکر سازمانی برنامه ریزی، اساسا فرایندی فکری است. ریشه برنامه ریزی ضعیف و غیردقیق، نداشتن تفکر مناسب و ایده پردازانه است. بنابراین نباید به برنامه ریزی به عنوان فرایندی کنترلی نگاه کرد. چرا که برنامه ریزی در واقع نوعی فرایند یادگیری پویاست. شیوه ای است تا سازمان یاد بگیرد راه پیش روی خود را چگونه طی کرده و از طریق اتخاذ تصمیمات مناسب، به نحوی مؤثرتر، رقابت کند. کیفیت و اثرگذاری هر برنامه استراتژیک، به وجود رویکرد مبتنی بر یادگیری وابسته است. استراتژی، مستلزم پیاده سازی تفکر در صحنه عمل است و هم از این رو، بخش محوری فرایند تبدیل ایده به عمل و واقعیت است. صورت بندی استراتژی، مستلزم داشتن تفکر کاربردی در خصوص خلاقیت و حل مسئله است. برنامه ریزی یعنی یادگیری و یادگیری یعنی برنامه ریزی. برنامه یادگیری باید دستاورد اصلی برنامه استراتژیک مناسب باشد. برنامه ریزی استراتژیک یعنی فرایند تفکر درباره آنچه که سازمان نیاز دارد تا بیاموزد. برنامه استراتژیک مجهز به مؤلفه یادگیری، روشی اثربخش است که سازمان می تواند قوی تر، خلاق تر و نوآورانه تر عمل کند. نقش برنامه ریزی، پشتیبانی از یادگیری سازمانی و انعطاف پذیرسازی سازمان است تا به عنوان مزیتی رقابتی، خود را با تغییر سازگار کند. وظیفه برنامه ریزی، خلق فرایندی تعاملی و مستمر است تا سازمان بتواند با محیط سازگار شود. ● توجه یک جانبه به نیازهای کوتاه مدت یکی از موانع تفکر و برنامه ریزی نوآورانه، توجه صرف به نیازهای کوتاه مدت سازمانی است. در این حالت، دغدغه ذهنی رهبران سازمانی، کسب سود یا کاهش هزینه است. به زعم برخی رهبران، کسب نتایج زودبازده، راهی جز این ندارد اما تکیه بر کمیت، عدد و رقم و نیز غافل شدن از محتوا و درونمایه ای که منجر به این اعداد و ارقام می شود، خطرات بسیاری برای سازمان در پی خواهد داشت. عمده ترین کاستی، دامن زدن به تفکر کوتاه مدت است. در این حالت، هدف سازمان بر دستیابی هرچه سریعتر به اعداد مورد نظر، تمرکز می یابد. دارایی های فیزیکی، جایگاهی مهم تر می یابد و هزینه کردن در آن، به دلیل استعداد تبدیل سریع به پول و زودبازده بودن نتیجه، سرمایه گذاری به حساب می آید، اما هرگونه سرمایه گذاری در نامشهودها، به دلیل عدم بازدهی سریع در دوران عمر کاری یک مدیریت، هزینه به نظر آمده و در اولویت قرار نمی گیرد. ● ساده انگاری یکی از موانع تفکر و برنامه ریزی نوآورانه، گرفتار شدن در دام تفکر دوگانه است. تفکر دوگانه یعنی برخورد ساده انگارانه با پدیده ها و واقعیت های عینی، اتخاذ یک موضع و پافشاری بر آن و اسیر شدن در چارچوب ذهنی صفر و یک. برخورد ساده انگارانه با پدیده ها، خلاقیت و نوآوری را از بین می برد. برنامه ریزی ضعیف، یعنی اتخاذ یک موضع و قدرت بخشیدن به آن در سازمان به گونه ای که بر تفکر، برنامه ریزی و فرایندهای خلاقیت پروری و ایده پردازی افراد مسلط شود. چنین تفکری، به نوعی تحویلی گری منجر می شود زیرا وحدت حقیقی یک پدیده، به قسمت های مجزا تفکیک و همین امر سبب درک اشتباه روابط علت و معلولی می شود. درغلطیدن در هر نوع چارچوب فکری صلب و انعطاف ناپذیر، خود به خود به «گزینش دلخواه» اندیشه ها و افکاری می انجامد که فرد با آن خو گرفته و برای او کاملا جا افتاده، پذیرفته شده و ارزشمند است. بدیهی است که مورد هجوم قرار گرفتن قالب ها و الگوها، حالتی از نادانستگی ایجاد می کند و همین امر باعث ترس و در نتیجه مقاومت پنهانی فرد می شود. برای نیل به یک برنامه ریزی استراتژیک موفق در سازمان، باید قالب های ذهنی دوگانه ای را که به تحلیل «یا این یا آن» می انجامند، شکست. در ذهن داشتن و مورد توجه قرار دادن همه جانبه های واقعیت عینی پدیده ها، به تفکر و تحلیل و یادگیری «هم این و هم آن» می انجامد. در این صورت، در فرایند برنامه ریزی استراتژیک، از سرعت بی مورد و اجماع عجولانه پرهیز می شود. ● تفکر قالبی یکی از آفات مضر تفکر و برنامه ریزی نوآورانه، داشتن تفکر کهنه، قدیمی، قالبی و تقلیدی است. در موارد بسیاری مشاهده می شود که مدیران سازمان ها برای طراحی آینده سازمان خود بسختی تلاش می کنند، اما برای تحقق موفقیت برنامه های استراتژی پیش پا افتاده، محدود، فاقد خلاقیت و اغلب خطرناک را برای دستیابی به موفقیت برمی گزینند. دلیل این مسئله، وجود قالب های کهنه تفکر است که با ایده های دست نیافتنی یا محدود عجین می شود. محدود کردن دایره تمرکز و تفکر، گرچه درک آنچه را که موجود است آسان می سازد، اما به نوعی ساده سازی بیش از حد می انجامد که ریشه تفکر خلاقانه را در سازمان می خشکاند. برای باز کردن فضای تفکر و نگرش در فرایند برنامه ریزی، می بایستی حتی به ایده های به ظاهر کوچک و بی اهمیتی که توسط گروهی کوچک از افراد ارائه می شوند، توجه کرد. گاه ممکن است که این ایده ها و نکته ها، رابطه ای مستقیم و روشن با موضوع نداشته باشند. اما تغییر منظر و نوع نگاه باعث می شود تا ظرفیت های بیشتری برای رصد ایده ها و احتمالات جدید به وجود آید. این نوع نگاه از زوایا و منظرهای متفاوت و گوناگون، نوعی نگاه منشوری بوده و باعث بروز دیدگاه هایی متفاوت می شود. گردهم آمدن افراد با عقاید، افکار، سوابق و نگاه های متعدد و مختلف در کنار یکدیگر، باعث می شود دید کلان نگری بر فرایند برنامه ریزی استراتژیک حاکم شود. ● نداشتن قصد قوی و روشن گرچه هیچ قصد و نیتی به خودی خود تاثیرگذار نیست، اما داشتن قصد قوی و روشن، انرژی آفرین بوده و برای خلق واقعیت و آینده ای که در پی آن هستیم عاملی موثر است. قصد ما، برداشت ما را تنظیم می کند و بنابراین، درک ما را از واقعیت شکل می دهد. نحوه تعریف و تشریح پدیده ها و رخدادها از نظر ما، تعیین کننده چگونگی آنهاست. به همین علت است که افراد با قصد های مختلف می توانند واقعیت های مختلفی را از شرایط و محیط واقعی همسان، خلق کنند. تاثیرپذیری واقعیت از قصد ما، چیزی جز نقطه نظر ما درباره آن نیست. محیط کسب و کار می تواند به هر دلیلی و در هر لحظه ای تغییر کند و راه را برای امکان پدید آمدن احتمالات کاملا جدید بگشاید. گاه باید با نگرش ها از جهات مختلف درپیچید و فرضیات، باورها، ارزش ها و واقعیت های مسلم را به چالش فراخواند. پذیرش محدوده وسیع احتمالات، برای خلق محصولات و خدمات جدید و موفق، ضروری است. ● انعطاف ناپذیری مسیر حرکت شتابناک سازمان ها در عصر حاضر، بسیار پرفراز و نشیب است. از جمله عواملی که باعث عدم پیش بینی چگونگی تغییرات می شود، اصرار بر ماندن در موقعیت یا جهتی خاص است. امروزه، اصل عدم قطعیت که در فیزیک کوانتوم مورد توجه قرار گرفته است، در مسائل مدیریتی و از جمله برنامه ریزی استراتژیک نیز مدنظر است. مطابق این اصل، محدودیت هایی در درک دقیق واقعیت ها وجود دارد. مثلا، درک کامل ویژگی های یک ایده، باعث می شود تا درکی کامل از روند تکامل و دگرگونی آن ایده نداشته باشیم. در حوزه تفکر نیز اگر بر محتوای فکر تمرکز کنیم، جهت تفکر را از دست می دهیم. توجه به اصل عدم قطعیت در برنامه ریزی استراتژیک سازمان، نشان می دهد که سازمان ها به یادگیری نیاز دارند زیرا هر پاسخ درست، تنها در زمینه ای محدود درست است. اهمیت ذهنیت باز برای یادگیری در این است که امکان تنظیم مجدد سازمان بر اساس محیطی تغییریافته را فراهم می آورد. یادگیری، منجر به انعطاف پذیری می شود و انعطاف پذیری درهای خلاقیت و نوآوری را می گشاید. توانایی تغییر کردن سریع تر در مقایسه با رقبا، مزیت رقابتی قابل توجهی است. آموخته ها می بایستی منجر به تغییر شوند. سیستم ها باید دائما خود را در حالت توازن نگه دارند. وضعیت های خارج از توازن، موقعیت های جدید متوازن و متعادل را گسترش می دهند. مشارکت، نگرش و اعمال ما، بر حالت توازن در چرخه مستمر بازخورد تاثیر می گذارد. انعطاف در برابر جریان مستمر اطلاعات حاصل از چرخه بازخورد، امری ضروری است. ● نگرش نادرست نسبت به محیط درک صحیح و مطابق با واقع از محیط کسب و کار، اساس برنامه ریزی استراتژیک و تعیین درست مسیر حرکت در محیط است. محیط کسب و کار، ماهیتی زنده دارد. اگر چنین درکی نسبت به محیط وجود نداشته باشد، رابطه ای پویا، زنده و فعال با محیط، تعریف و ترسیم نخواهد شد. نقش برنامه ریزی، پشتیبانی از یادگیری سازمانی و انعطاف پذیری سازمان است تا به عنوان مزیتی رقابتی، خود را با تغییر و محیط متغیر سازگار کند طی فرایند برنامه ریزی و توسعه استراتژی، سردرگمی در برابر درک شرایط محیط کار می تواند منجر به ناهمخوانی و ناسازگاری شود. با این دیدگاه، از برنامه ریزی به عنوان ابزار یادگیری برای فهم بهتر محیط کسب و کار یاد می شود. ● عدم توجه به وجه انسانی برنامه ریزی برنامه ریزی، فرایندی انسانی است. برنامه ریزی خوب، توسط اشخاص یا تیم هایی صورت می گیرد که خود آنها متوازن و متعادل هستند. توازن به مفهوم برقراری تعادل بین قلب و خرد است. ضرورت این مسئله زمانی آشکار می شود که باور کنیم وظیفه برنامه ریزی، نگاه متعادل و متوازن به تمامی جنبه های احتمالی و سناریوهای گوناگون پیش رو است. باید به همه چیز توجه کرد. کسب و کاری که هدف اصلی آن سود رساندن به «تمامی ذینفعان» است، باید چشم اندازی فراتر از علاقه به کسب سود و غلبه بر رقبا داشته باشد. سازمان نیز مانند محیط، هویتی جمعی واقعا زنده دارد. عاملی در لایه زیرین و پنهان سازمان وجود دارد که فراتر ار صورت های سود و زیان و دارایی های مادی، زمینه چرخش امور سازمان و اخذ انرژی لازم را فراهم می سازد. ایده های جذاب در سطوح سازمان، موجد و مولد انرژی تلقی می شوند. ایده ها، امواجی هستند که از دریای ذهن افراد پدید می آیند و سازمان را به حرکت وا می دارند. وقتی ایده های خوب با ارزش های جاری مشتریان پیوند خورده و تجلی می یابد، موقعیت سازمان تضمین می شود. یکنواختی کار و روزمرگی کار، کشنده فکر انرژی بخش و خلاق است. رفتار احترام آمیز طی فرایند برنامه ریزی استراتژیک، تفکر مشارکت جویانه و نوآورانه را ترویج و تشویق می کند. ● نتیجه برنامه ریزی، فرایندی انسانی و پویاست که توسط اشخاص یا گروه ها شکل می گیرد. به همین علت باید از توازن و تعادلی همه جانبه برخوردار باشد؛ توازنی که مبتنی بر دل و اندیشه است و نگرشی کلان به مسائل و موضوعات دارد. نقش برنامه ریزی نیز پشتیبانی از یادگیری سازمانی و انعطاف پذیری سازمان است تا به عنوان مزیتی رقابتی، خود را با تغییرات و محیط متغیر سازگار کند. اساس برنامه ریزی استراتژیک و تعیین درست مسیر حرکت در محیط، درک صحیح و مطابق با واقع از محیط کسب و کار است. اگر این درک از آغاز وجود نداشته باشد، تعاملی پویا و فعال با محیط، تعریف و ترسیم نخواهد شد. ریشه شکست برنامه ریزی در سازمان ها، دور کردن آن از فرایند یادگیری سازمانی و محدود ساختن آن به انجام پروژه هایی محدود و منزوی از جریان کسب و کار است. سازمان ها برای برون رفت از این معضل، باید موانع مسیر را بشناسند تا بتوانند اقدام به کنار زدن آنها کنند. استفاده از مبانی فکری و نظری مفاهیمی مانند عدم قطعیت که در فیزیک کوانتوم مطرح است، بخوبی می تواند دیدگاه انعطاف گرایانه و تلقی های نوآورانه را بر برنامه ریز های سازمانی تقویت کند. سیما مهذب حسینیان دکترای مدیریت استراتژیک منبع ۱. Harris, Gerald. The Art of Quantum Planning: Lessons from Quantum Physics for Breakthrough Strategy, Innovation, and Leadership. Berrett Koehler Publishers, ۲۰۰۹. این کتاب با مشخصات زیر اخیراً به فارسی ترجمه شده و انتشار یافته است: هنر برنامه ریزی کوانتومی؛ ترجمه مسعود بینش و سیما مهذب حسینیان؛ انتشارات مرکز آموزش و تحقیقات صنعتی ایران؛ ۱۳۸۹.

Read more: http://onlinemanagers.ir/EMag/ContentDetails.aspx?cid=1103#ixzz2HAcFMcJz

 

[onia$]

نقش و جایگاه مدیریت کارراهه در برنامه ریزی نیروی انسانی جایگاه برنامه ریزی نیروی انسانی در مجموعه وظایف تدارک نیرو از وظایف عملیاتی مدیریت منابع انسانی می باشد که در سالهای اخیر به عنوان ابزاری که مستقیم و غیر مستقیم ،اهداف، برنامه ها و استراتژی های سازمانی را به اهداف برنامه های نیروی انسانی ربط می دهد،

● چکیده جایگاه برنامه ریزی نیروی انسانی در مجموعه وظایف تدارک نیرو از وظایف عملیاتی مدیریت منابع انسانی می باشد که در سالهای اخیر به عنوان ابزاری که مستقیم و غیر مستقیم ،اهداف، برنامه ها و استراتژی های سازمانی را به اهداف برنامه های نیروی انسانی ربط می دهد، مورد بحث و توجه صاحب نظران بوده است و به عنوان یکی از پیچیده ترین،فنی ترین و رقابتی ترین ضمینه های فعالیتی مدیران در کارکردهای منابع انسانی و جهت پاسخ گویی و انتظارات کارکنان و انتظارات جامعه در سطح خرد و کلام به کار گرفته می شوداز آنجا که امروزه منابع انسانی با ارزش تر ین عامل تولید و مهمترین سرمایه هر سازمان و منبع اصلی زاینده مزیت رقابتی و ایجاد کننده قابلیت های اساسی هر سازمان است پس یکی از عمده ترین برنامه ریزهای سازمانی،برنامه ریزی نیروی انسانی است. در این مقاله سعی شده است تا جایگاه برنامه ریزی نیروی انسانی را در جهت چگونگی عملکرد و یاری رساندن به مدیریت جهت دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده برای خوانندگان این مقاله بنحو شایسته بعمل آورد . ● مقدمه یکی از عناصر عمده در مدیریت ،برنامه ریزی است.برنامه ریزی شالوده عناصر مدیریتی و فرایندی است که سازمانها در غالب آن همه فعالیتها و کوششهای خود را درمورد اهداف مورد نظر،راه رسیدن به آن و چگونگی طی مسیر را در یکدیگر ترکیب و ادغام کرده وهدف از اجرای آن دست یابی به نتایج سازمانی است.پس مدیریت برای کلیه منابع تحت اختیار خود بایستی برنامه ریزی مناسبی داشته باشد یکی از این منابع که منبع راهبردی برای سازمانها محسوب می شود،منابع انسانی است که جزء مهمترین به مباحث برنامه ریزی راهبردی است عامل مهم برای وجود برنامه ریزی منابع انسانی،برنامه ریزی جهت نیل به نیازهای مهارتی آموزشی و در نهایت بهسازی منابع انسانی است موثرترین راه دست یابی به مزیت رقابتی در شرایط فعلی کارامد تر کردن کارکنان سازمانها از طریق بهبود بهسازی آنان است و آنچه که در راستای توسعه منابع انسانی اهمیت دارد این است که بهبود نیروی انسانی تنها به آموزشهای فنی و تخصصی حاصل نمی شود بلکه از طریق متعدد توسعه کارکنان پرداخت این مهم جزء اعمال مدیریت استراتژیک در قلمرو مدیریت منابع انسانی امکان پذیر خواهد بود با توجه به اینکه منابع انسانی منبع استراتژیک برای سازمانها محسوب می شود جزء مهم ولاینفک مباحث برنامه ریزی استراتژیک است و اکثر برنامه ریزی های سازمانی و منابع انسانی ماهیت راهبردی داردواز آنجا که امروزه منابع انسانی با ارزش تر ین عامل تولید و مهمترین سرمایه هر سازمان و منبع اصلی زاینده مزیت رقابتی و ایجاد کننده قابلیت های اساسی هر سازمان است پس یکی از عمده ترین برنامه ریزهای سازمانی،برنامه ریزی نیروی انسانی است . ۱ برنامه ریزی نیروی انسانی عبارت است از فرایند تحلیل نیازهای منابع انسانی سازمانی تحت شرایط متغییر و انجام انجام فعالیتهایی که برای تامین این نیازها ضروری است. ۲ برنامه ریزی نیروی انسانی فرایندی است که به وسیله آن سازمان معین می کند که برای نیل به اهداف خود به چه تعداد کارمند،با چه تخصص و مهارتهایی،برای چه مشاغلی و در چه زمانی نیاز دارد. ۳ برنامه ریزی نیروی انسانی مثل هریک از انواع برنامه ریزیها،وسیله ای برای کسب مقصود است که در این مورد مقصود عبارت است از حصول اطمینان از تامین نیروی انسانی که قادر باشند تمام فعالیتهای مورد نیاز برای رسیدن به اهداف سازمان را به عهده گیرند تجزیه و تحلیل شغل، شرح خلاصه وظایف و مسئولیتهای شغل، رابطه آن شغل با مشاغل دیگر، دانش و مهارتهای لازم برای انجام دادن آن، و شرایط کار است هنگام تجزیه و تحلیل شغل باید توجه داشت که شغل را آنچنان که انجام می شود گزارش کرد، نه آنچنان که در گذشته انجام می شده یا آنچنان که باید انجام شود، یا آنچنان که در سازمانها و مؤسسات مشابه دیگر انجام می شود. مطالعه و بررسی اینکه شغل چگونه باید انجام گیرد، معمولاً بعد از تجزیه و تحلیل شغل صورت می پذیرد و وظیفه ای است که بر عهده متخصصان روش سنجی یا مهندسان صنایع است. ▪ مراحل تجزیه و تحلیل شغل: ۱ بررسی کلی سازمان کل سازمان بررسی می گردد تا معتوم شود مشاغل فعلی با بافت و اهداف کلی آن هماهنگی و مطابقت دارد یا خیر. ۲ تعیین منظور از تجزیه و تحلیل شغل و موارد استفاده آن ۳ انتخاب مشاغل بطور نمونه ۴ جمع آوری اطلاعات در باره هر شغل و خصوصیاتی که شاغل آن باید دارا باشد تا بتواند از عهده کارش برآید. ۵ تنظیم شرح شغل ۶ تنظیم شرایط احراز شغل ۷ طراحی شغل تنظیم وظایف و مسئولیتها در یک شغل یا گروهی از مشاغل وابسته به یکدیگر به نحوی است ه حداکثر بازدهی به دست آید و باعث رضایت، رشد و پیشرفت و در نهایت بهبود کیفیت زندگی کاری کارکنان شود. ۸ ارزیابی و اصلاحات لازم پایه و اساس سازمان، وظایفی است که به وسیله اعضای آن انجام می گیرد. این وظایف باید متناسب با یکدیگر و دارای هماهنگی در جهت رسیدن به اهداف سازمان باشد. بنابراین، تجزیه و تحلیل و شناخت مشاغل در سازمان، بخش مهمی از وظایف مدیریت منابع انسانی محسوب می شود. تجزیه و تحلیل شغل، فرآیندی است که از راه آن، ماهیت و ویژگی های هر یک از مشاغل، در سازمان بررسی می گردد و اطلاعات کافی در باره آن ها جمع آوری و گزارش می شود. با تجزیه و تحلیل شغل معلوم می شود که هر شغل چه وظایفی را شامل می شود و برای احراز و انجام شایسته آن، چه مهارت ها، دانش ها و توانایی هایی لازم است. در حال حاضر، روش به خصوصی که به طور یک سان برای تجزیه و تحلیل همه مشاغل در هر شرایطی مناسب بوده و از پایایی و روانی لازم نیز برخوردار باشد، وجود ندارد. برخی از صاحب نظران معتقدند که ترکیبی از روش های گوناگون، مؤثرتر از به کارگیری هر یک از آن ها به تنهایی است و هیچ یک از روش ها به طور جداگانه بر دیگر روش ها برتری ندارد. ● مدیریت کارراهه یا پیشرفت شغلی: بر اساس کارشکافی زمینه ارتقای کارکنان و جای گرفتن آنها در برنامه کارراهه را که بیانگر وضعیت پیشرفت خدمتی کارکنان در طی سنوات خدمت آنها در سازمان است فراهم می نماید. در این رابطه سنجش توانایی کارکنان نیازمند کارشکافی و تنظیم جدول پیشرفت کارکنان نیز نیازمند این امر می باشد.(سید جوادین –برنامه ریزی نیروی انسانی ) ● مؤلفه های توسعه کارراهه کارکنان سازمان توسعه دهنده کارکنان باهر کدام از کارکنان، به مثابه یک استعداد و سرمایه رفتار می کند و به هر کدام از آنان فرصت رشد و توسعه داده می شود تا مهارت لازم را کسب و در حد کمال توسعه و بالندگی پیدا کنند. فرصت انتخاب دانش و مهارتهای جدید از طریق ساز و کارهایی نظیر چرخش شغلی ، غنی سازی شغلی امکان پذیر است. نگرش سیستمی توسعه کارکنان تضمین می کند که هر کدام از کارکنان از لحاظ مهارتهای موردنیاز سازمان و کار به هنگام باشند به طور کلی اقداماتی که نظام توسعه کارراهه را اثربخش می کند به شرح زیر در سه مقوله دسته بندی می شود. الف : اقدامات برجسته در توسعه کارراهه کارکنان مشتمل بر دادن فرصت پیشرفت افقی، عمودی و دو وجهی به همه کارکنان، وجود فرآیند منظم برای شناسایی و توسعه کارکنانی که دارای توان بالقوه برای مشاغل رهبری هستند، ایجاد ابزار توسعه کارراهه برای کمک به کارکنان در راستای برنامه ریزی مسیر شغلی خودشان و ایجاد ماتریس های شایستگی برای تصدی مشاغل. ب : اقدامات استاندارد در توسعه کارراهه کارکنان مشتمل بر ترسیم مسیرهای عمودی پیشرفت کارراهه برای همه کارکنان سازمان، دخالت مدیران در طرح و ترسیم کارراهه کارکنان خود، مشاوره و مربیگری توسط سرپرستان در طرحهای توسعه شایستگی کارکنان، انتخاب و در نظر گرفتن کارکنان داخلی برای مشاغل بلاتصدی در سازمان و تشویق کارکنان به تقبل برنامه های آموزشی مستمر سازمان ج : عوامل بالقوه برای توسعه کارراهه کارکنان مثل تدارک دیدن پیشرفت و ترقی افقی و دو وجهی برای همه کارکنان، ربط دادن طرح کارراهه به طرح آموزشی توسعه یافته و در نظر گرفتن کارکنان پیمانکار و پاره وقت برای مشاغل داخلی. ● گامهایی برای حرکت به سوی موفقیت شغلی بالا رفتن از نردبان شغلی نیازمند سخت کوشی، وقت شناسی، و کمی خوش شانسی است. خیلی خوب می شد اگر مدرک دانشگاهی، مهارت های شغلی و بازده کاری به طور خارق العاده ای درهای آرزوهایتان را به رویتان باز می کرد، اما زندگی اینگونه نیست. شما باید خودتان برنامه ریزی کرده و برنامه هایتان را اجرا کنید. در این قسمت نکاتی وجود دارد که می تواند پیشرفت و ترقی را برایتان به ارمغان بیاورد. ۱ در شغل فعلی تان مهارت کامل بدست آورید حتی اگر هیچ گونه علاقه ای به انجام دادن شغل فعلی تان ندارید، سعی کنید آنرا به بهترین نحو انجام دهید. راههایی پیدا کنید، تا از آن طریق بتوانید خلاقیت خود را افزایش دهید. از روش هایی استفاده کنید تا هزینه ها را تا حد ممکن کاهش دهید. انتقادهای سازنده را بپذیرید. همواره آماده رویارویی با موقعیت های پیش بینی نشده باشید تا شکست نخورده، دیگران را سرزنش نکنید و وجهه شغلی تان را به خطر نیندازید. ۲ به طور داوطلبانه اضافه کاری کنید استراتژی های شغلی خود را معین کنید. گاهی انجام چند کار کوچک در کنار وظایف اصلی بهتر از به عهده گرفتن پروژه های بزرگ است. در حالیکه دیگران برای بدست آوردن مسئولیت های چشمگیر با هم رقابت می کنند شما می توانید به راحتی از طریق انجام کارهای کوچک اما مفید ارزش و اعتبار خود را افزایش دهید. ۳ در چشم کارفرما خوب جلوه کنید اگر به طور باطنی هیچ علاقه ای به کارفرمای فعلی خود ندارید، باز باید سعی کنید که در نظر او فرد کارآمدی جلوه کنید. زمانی که او ترفیع رتبه می گیرد باید کسی باشد تا جای او را پر کند، و چه کسی بهتر از شما؟ هنگامیکه خود را باهوش، کاردان و علاقمند به کار نشان دهید آنگاه استحقاق ارتقای شغلی را نیز دارید. البته باید مراقب باشید که بیش از اندازه چاپلوسی نکنید و بیش از حد به رئیستان نچسبید. شما که دوست ندارید اگر احیانا او را از روی ناشایستگی اخراج کردند، شما نیز از طرف شرکت مقصر شناخته شوید. ۴ با اداره روابط عمومی در ارتباط باشید برقراری ارتباط با پرسنل این بخش به شما کمک می کند تا خیلی سریع از پروژه های آینده با خبر شوید. همچنین افراد این بخش می توانند تاریخ و زمان برگزاری کلاس های آموزشی جدید را نیز در اختیارتان قرار دهند. اجازه دهید تا همه متوجه شوند که شما اهداف دراز مدتی را در مورد کمپانی دنبال می کنید. بنابراین اگر شرکت برای گسترش و پیشرفت برنامه ریزی کند، آنگاه نام شما را در لیست خود ثبت خواهد کرد. ۵ ارتباط مناسبی با همکاران داشته باشید قرار نیست که همه را دوست بدارید اما در عین حال لازم نیست کسی از این موضوع اطلاع پیدا کند. سعی کنید همیشه مودب، محتاط و با ملاحظه باشید. در کارهای گروهی به طور برجسته ظاهر شوید. با قدردانی از زحمات خدمه به راحتی می توانید در بین آنها محبوبیت و مقبولیت پیدا کنید. و باید مراقب شهرت خود نیز باشید. مسائل خصوصی زندگی را برای خودتان نگاه دارید و کاری در اداره، دفتر و یا سفر شغلی انجام ندهید که بعدها موجبات پشیمانی شما را فراهم سازد. ۶ بگذارید مهارت های مدیریتیتان بدرخشند بالارفتن از هر یک از پله های نردبان شغلی نیازمند این است که شما توانایی ذاتی مدیریت داشته باشید. برای سایرین قوت قلب باشید، موفقیت های مختلف را شناسایی کنید و هر چند وقت یکبار کارها را سازماندهی کنید. دعوت کردن دوستان به صرف نوشیدنی پس از اتمام ساعات کاری گزینه مناسبی برای افزایش روحیه کار گروهی به شمار می رود. ۷ برای خود جانشین تعیین کنید حدس بزنید که اگر شما تنها کسی باشید که می تواند شغل فعلیتان را انجام دهد، چه می شود؟ مجبور می شوید تا ابد خودتان آنرا انجام دهید. سعی کنید اطلاعات و مهارت هایتان را در اختیار دیگران بگذارید. زمانی که به مسافرت می روید از دیگران درخواست کنید که وظایف شما را به عهده گرفته و طریقه انجام آنرا نیز به آنها آموزش دهید. ۸ مربی بگیرید کسی که به او اعتماد دارید: به عنوان مثال یک مقام ارشد و یا مدیر موفق را انتخاب کنید و از او درس بگیرید. با او در مورد اهداف شغلی تان مشورت کنید و تاکتیک های نهایی را با او معین کنید. شاید گاهی لازم باشد که برای دست یافتن به موقعیت های بالاتر از جاهای پست تر شروع به کار و تلاش کنید. ۹ در دوره ها آموزشی اضافی شرکت کنید با توجه به هر آنچه که مدارک تحصیلی به شما عرضه می کند، باز هم می توانید چیزهای جدید بیاموزید. در مورد چگونگی برگزاری دوره های شبانه، سمینار ها، کارگاه های عملی از مربی و کارفرمای خود سوال کنید و ببینید که می توانند چه فایده ای در ارتقای سطح دانش فعلی شما داشته باشند. کتاب ها و مقالات مربوط به کار و تجارت را مطالعه کنید. برای گرفتن اخبار اینترنتی ثبت نام کنید و سعی کنید اطلاعات به روزی، هم در زمین شغلی و هم در زمینه صنعتی داشته باشید. ۱۰ همیشه شیک پوش باشید خیلی تعجب می کنید اگر یک روز ببینید که رییس هیئت مدیره لباس مناسب بر تن نکرده. اگر مقررات اداره، شما را ملزم به پوشیدن لباس فرم می کند، سعی کنید همواره مرتب و تمیز باشید. یک کت مناسب در اختیار داشته باشید تا اگر یک روز به دفتر مدیریت فراخوانده شدید بتوانید از آن استفاده کنید. موهایتان را مرتب کنید و کفش ها را نیز واکس بزنید. ۱۱ اثری از خود بر جای بگذارید هیچ گاه نمی دانید که شانس از کجا وارد می شود. زمانی که مدیران ارشد کارخانه های دیگر را ملاقات می کنید همیشه از خود جای سوال برای آنها باقی بگذارید. زمانی که تجارت الکترونیکی می کنید و یا رو در رو با مشتری ها ارتباط دارید کاری کنید که در ذهن آنها باقی بمانید. لاف نزنید، بیش از اندازه به خود نبالید و زیادی مصر نباشید. جاه طلبی و بلند پروازی تا جایی مقبول است که تبدیل به خود پسندی نشود. ۱۲ با زمانبندی حرکت نمائید بهتر است که هیچ گاه خودتان درخواست ترفیع رتبه نکنید. زمانی که مدیرتان تحت فشار است و کم کم در حال نزدیک شدن به مهلت های نهایی هستید از او چنین تقاظایی نکنید. زمان مناسب را با دقت کامل انتخاب کنید و طوری رفتار کنید تا آنها متوجه شوند که شما قابلیت انجام کارهای بیشتر را دارید. کاری نکنید که تصور شود شما برای ترفیع رتبه و گرفتن عنوان جدید عجله دارید. ۱۳ پیشرفت اتفاقی نیست نباید تنها با اتکا به شایستگی ها، استعدادهای بالقوه، و حس برتری انتظار پیشرفت داشته باشید. گاهی اتفاق می افتد که سمت های بالاتر به افراد نالایق واگذار میشود. در این حال رفتار کودکانه از خود بروز ندهید چراکه آنوقت معلوم خواهد شد که شما فرد مناسبی برای آن سمت بخصوص نبوده اید. با پیروی از نکات ذکر شده به تلاش و کوشش ادامه دهید. شاید یک سمت بهتر برای شما به وجود آمد و یا جانشین تازه کار، نالایق از آب در امد و شما با افتخار جایگزین او شدید. بر روی اهداف شغلی دراز مدت خود تمرکز کنید. صداقت و اطمینان خود را حفظ کنید و از تلاش کردن دست نکشید، آنگاه می بینید که چیزی جز پیشرفت از آنتان نخواهد شد. (نیک صالحی، راهکارهای پیشرفت شغلی) افرادی ما امروز دوست داریم به شما راهبردهای اصلی و حیاتی کامیابی شغلی را نشان دهیم. ۱ـ بایستی کاری کنید که تمام اعضای شرکت شما را بشناسند و نسبت به قابلیت و توانمندی های شما اطمینان حاصل نمایند. گاهی اوقات فردی بسیار شایسته در جایی کار می کند اما به خاطر عدم شناخت نسبت به توانمندی و شایستگی وی ، حضور واقعی او همیشه کمرنگ است. همیشه برای انجام برخی از وظایف، داوطلبانه اقدام نمایید، عقاید خود را درکار مطرح کنید و قابلیت های کاری خودتان را نشان دهید. ۲ـ آنچه که باعث رشد و ترقی شغل شما می شود را سریعاً بیاموزید. مثلاً اگر شرکتی که در آن کار می کنید، جدیدترین تکنولوژی را برای شرکت خریداری می کند، یاد بگیرید که چطور از آنها به طور بهینه و علمی استفاده کنید. مثلاً اگر رشته بازاریابی در کارتان باعث ترقی و ارتقای شغلی شما می شود، سریعاً در کلاس های بازاریابی شرکت کرده و خود را به علوم جدید مسلح کنید. ۳ـ از جایی که کار می کنید اطلاعات و دانش کافی داشته باشید. مثلاً اگر می دانید که آپارتمان فروش روز به روز در حال رشد و پیشرفت می باشد سعی کنید پیرامون آن و دپارتمان اطلاعات لازم را داشته باشید. ۴ـ همیشه مثبت باشید و مثبت بیاندیشید. که در محیط کار مرتباً روحیه ای جنجالی و عصیانگر دارند همیشه از محبوبیت کمتری برخوردارند. هیچ وقت راجع به دیگری منفی نباشد و اعمال و رشد شغلی همکارانتان را تمجید و ستایش کنید. ۵ـ مهارت های گفتاری و نوشتاری خود را به سرعت رشد دهید. صرف داشتن یک ایده جدید کافی نیست. جهت عملی ساختن آنچه که در ذهنتان می گذرد بایستی به صورت کاملاً حرفه ای شیوه گفتمان و نوشتار صحیح را بدانید. ۶ـ همیشه با قابلیت های خود، رییس تان را تحت تاثیر قرار دهید. مثلاً همیشه سعی کنید وقت شناس باشید و سروقت به محل کارتان برسید. نوع پوشش شما بایستی با انتظارات قابل قبول شرکت انطباق داشته باشد. همیشه خود را فردی با ارزش و قابل استفاده در نگاه دیگران نشان دهید و توانمندی های خود را همیشه عملی کنید. (استراتژی های مهم و اساسی برای پیشرفت شغلی وحفظ آن، ۸۴/۴/۲۱ آسیا توسرکانی) ● ۶ توصیه بنیادی برای پیشرفت در شغل آمادگی خوب لازمه پیشرفت شغلی موفقیت آمیز است. باید دقیقاً مشخص کنید که از نظر شغلی به کجا می خواهید برسید، چه تواناییها و ویژگیهایی برای رسیدن به آن نیاز دارید، برای دستیابی به آن چه کاری باید انجام دهید. ▪ توصیه اول: اهداف خود را کاملاً مشخص کنید گام نخست، مشخص کردن هدف است. پیشرفت در شغل واقعاً چه مفهومی برای شما دارد؟ آیا می خواهید به سقف مشخصی از پول دست پیدا کنید؟ یا اینکه دستیابی به موقعیت و مقام مشخص برای شما مهمتر است؟ هنگامی که تصور دقیقی از پیشرفت شغلی به دست آوردید می توانید به طور هدفمند برای رسیدن به آن تلاش کنید. بسیاری از افراد، برای مشخص کردن آگاهانه و منظم اهداف شغلی شان زمان صرف نمی کنند، در حالی که مهمترین عامل برای رسیدن به پیشرفت شغلی است. روی یک تکه کاغذ بنویسید به چه می خواهید برسید و برای چه. فرض کنید که به هدفتان رسیده اید. حال چه اتفاقی می افتد؟ ▪ توصیه دوم: میزان هزینه مورد نظرتان را برای پیشرفت شغلی مشخص کنید. وقتی که شما می دانید به چه چیزی می خواهید دست پیدا کنید، باید یک بار هم در این زمینه بیندیشید که چه مقدار حاضرید برای آن هزینه کنید. برای بیشتر انسانها پیشرفت شغلی بدین معناست که بتوانند از پس هزینه های زندگی شان برآیند. برخی نیز حاضرند از سلامتی، وقت آزاد و هر آنچه که زندگی شان را تحت الشعاع قرار می دهد، صرفنظرکنند، تا به پیشرفت برسند، ولی اگر شما می خواهید که همواره توانایی انجام کار را داشته باشید، باید به این نکته توجه کنیدکه از نظر جسمی، روحی و روانی در سلامت کامل به سر ببرید. از این رو باید مشخص کنید که چقدر می توانید برای پیشرفت شغلی خود هزینه کنید. تنها در این حالت می توانید حین انجام کار تصمیمات مناسب بگیرید. گاهی اوقات نیز پیشرفت در بعضی قسمتها ارزش هزینه کردن را ندارد. ▪ توصیه سوم: همواره زمانی را به بازبینی کارهای انجام داده اختصاص دهید. دست از کار بکشید و بیندیشید که: ـ چه کاری تاکنون انجام داده اید؟ ـ این کار تا چه میزان می تواند برایتان مفید واقع شود؟ ـ آیا این کار، شما را به سوی هدف مورد نظرتان هدایت می کند؟ ـ آیا این احتمال وجود دارد که بتوانید راحت تر کارتان را انجام دهید؟ با پاسخ به این سؤالات در می یابید که در چه مرحله ای هستید و تا رسیدن به پیشرفت، چه کارهای دیگری باید انجام دهید. توصیه چهارم: مسیر پیشرفتتان را مانند یک کار برنامه ریزی شده ببینید. اگر می خواهید پیشرفت کنید باید از همین امروز شروع کنید. هدفتان از پیشرفت را مانند یک پروژه برنامه ریزی شده صحیح ببینید. به گونه ای عمل کنید که انگار در حال تأسیس شرکتی هستید و هدف، رسیدن شما به موقعیت دلخواه تان است. از امروز رئیس خود باشید. یاد بگیرید که مانند یک مدیر ببینید و عمل کنید. تا حد لازم منتقد خود باشید و همواره به افزایش دانش خود بیندیشید و سعی کنید که چیزهای تازه را فرا بگیرید. در حوزه فعالیت خودتان به کارهای بازاریابی، روابط عمومی، نوآوری در مدیریت و سایر مواردی که یک شرکت نیز آنها را انجام می دهد بپردازید و جوهره وجودی خود را برانگیزید ▪ توصیه پنجم: نقاط ضعف و قوت خود را بشناسید. اگر می خواهید موفق باشید، باید از میزان توانایی هایتان آگاهی داشته باشید. هر چقدر بیشتر در مورد توانایی ها، دانش، نقاط ضعف و خطاهای خود آگاهی داشته باشید، هدفمندتر کار خواهید کرد. بنابراین هر از چندگاهی به بررسی نقاط ضعف و قوت فردی و شغلی خود بپردازید. در این راستا، جویای نظرات دیگران از جمله دوستان خوب، اقوام و آشنایان نیز باشید، با دقت به نظرات آنها گوش کنید و از انتقادشان ناراحت نشوید. تنها از این راه می توانید به شناخت بهتر خود نایل شوید. ▪ توصیه ششم: همواره به فراگیری علوم بپردازید. پس از شناخت نقاط ضعف و قوت خود می توانید به صورت هدفمند تواناییهای خود را گسترش دهید و نقاط ضعفتان را برطرف کنید. روی دانش و تواناییهای خود سرمایه گذاری کنید. کتاب بخوانید و در دوره های آموزشی لازم شرکت کنید. شناخت تان را در مورد رشته کاری و خودتان افزایش دهید. نسبت به رشته های دیگر نیز کنجکاو باشید. یادگیری علوم تخصصی ضروری را نیز فراموش نکنید. سطح تواناییهایتان را همواره بالا ببرید. ـ کاتالیزور: در فرهنگ لغت، معادل کاتالیزور عبارت است از چیزی که فرایند یا رویدادی را تسریع می کند. یک مربی، فرایند یادگیری را در سه سطح عملکرد، تغییر و دگرگونی تسریع می کند. در شیمی، کاتالیزور معمولاً طی فرایند شیمیایی از بین نمی رود بلکه با حضور خود، محرکی برای تغییر در ماهیت ترکیب موجود، ایجاد می کند. چنین مقایسه ای را می توان در خور جایگاه یک مربی دانست. ـ تسهیل کننده: آنچه که ما در مورد مربیگری می دانیم، نقاطی تاریک و مبهم است که از باورهای مایوس کننده، ناکامی های کودکی، تجارب الگوها و امیدهای گذشته ناشی می شوند. این نقاط، دیدن زندگی را آن گونه که هست، برای ما دشوار می سازند. یک مربی اثربخش، مشاهده نقاط ضعف و قوت را تسهیل کرده و با تسریع فرایند دگرگونی و تقویت نقاط قوت، فرد را در عبور از بحران ها و موانع موجود، یاری می رساند. ـ کارآرمانی: اکثر مربیان کارراهه و افراد تحت آموزش، کسانی نیستند که به افراد کمک کنند تا شغل دیگری را بیابند، بلکه آنها درصدد یافتن کاری مناسب و درخور افراد هستند. این کار باعث می شود تا افراد برای یافتن کاری که به آن باور دارند و برای انجام آن متولد شده اند، همکاری کنند. این تاکید بر «کارآرمانی» به جای «کار مناسب» یا «کار قابل قبول»، نقش مربیان کارراهه را از دیگر آژانس های استخدامی، مشاوران کارراهه و ... متمایز می سازد. از آنجا که اکثر کارکنان، کارراهه های خود را ۵ تا ۱۰ بار در طول زندگی تغییر می دهند، لذا تمرکز بر کار آرمانی بخش مهمی از سفر زندگی برای مربی کارراهه و فرد است که باید آن را به اتفاق کشف کنند. ـ مهارت های مدیریت کارراهه : این موضوع همانند مقوله دادن ماهی و یاد دادن ماهیگیری است. در این خصوص، توجه ویژه مربیگری برخلاف راهنمایی، کمک به فرد برای آموختن این نکته است که خود، مربی خودش باشد. در این زمینه، مربی باید به فرد کمک کند تا مهارت هایی را بیاموزد که بتواند در شرایط مشابه از آنها استفاده کرده و در فرایندهای توسعه، نقشی را ایفا کند که منجر به رشد فرد می شود. از این روست که مربیان را کسانی دانسته اند که پرسشی صحیح را مطرح می کنند نه کسانی که پاسخ هایی صحیح ارائه می دهند. ـ شغل صحیح: در آموزشگاه مربیگری کارراهه، الگوی شغل صحیح برای توسعه کارراهه و مربیگری کارراهه را آموزش می دهیم. دیگر الگوها با ارزیابی مهارت ها، علائق و تجربه فرد برای پیشنهاد بهترین شغل یا کاراهه آغاز می شوند، اما الگوی هشت گانه «شغل صحیح»، با یافتن هدف زندگی فرد و سپس آغاز روش ها، انگیزه ها و پس از آن، مهارت ها، تجربه ها، صنعت یا شغل مطلوب و محیط کاری می پردازد. آزمون نهایی اینکه آیا کار مورد علاقه فرد، شغل صحیح اوست، با بررسی آن کسب و کار صورت می پذیرد: آیا این حرفه از نظر تامین مالی در جایگاه مناسبی قرار دارد، آیا فرد می تواند سبک زندگی مطلوب خود را در این زمینه به دست آورد؟ آیا در آینده رشد بیشتری برای این کار وجود دارد، همراستایی هویت افراد و کار آنها طی مراحل این الگو، گرچه منفعت شرکت را در پی دارد، رضایت شغلی افراد نیز خود به خود افزایش می یابد. هنگامی که کارکنان از کار خود لذت می برند، بهره وری آنها بالاتر رفته و بالطبع تاثیر محسوسی در خروجی و درامد سازمان خواهند گذاشت ▪ آنچه مربیان کارراهه انجام می دهند ـ افراد را با انگیزه ای بالاتر از شغلی ساده، ارتباط می دهند. کارکنان، مسیر و هدف خود را برای هدایت تصمیم گیری های خویش کشف می کنند. مربیان، افراد را برای انتخاب شغل و کار مورد علاقه شان توانمند ساخته و زندگی خوب و متعادلی را برای آنها به ارمغان می آورند. با ایجاد قابلیت در افراد و به نتیجه رسیدن در زمان واقعی، خود را از مشاوران و راهنمایان کارراهه متمایز می سازند. این امر، علاوه بر غلبه بر رفع کمبودها، به ایجاد مهارت در آنان می انجامد. ـ تلاش و کنکاش برای فراهم سازی فرصت های بلندمدت به جای اقدامات مقطعی و آنی. ایجاد تعاملات مربیگری اثربخش از طریق شنود، مشاهده، تشخیص، الگوسازی و ... . ارائه مربیگری اثربخش از طریق بازخورد، پرسش ها، بیانیه ها، چالش ها و ایده ها. رفع موانع برای پیشبرد کارراهه، شامل نیازهای توسعه ای نظیر ارتباطات، مهارت های بین فردی، عدم وضوح، محدودیت عقاید، عدم آگاهی از مهارت های مورد نیاز و ... بهبود توانایی های کارکنان برای حضور چشمگیر و موثر در بازار کار بدون توجه به شرایط اقتصادی. افزایش پتانسیل فردی برای رشد کارراهه و قدرت درامدزدایی آتی. کمک به کارکنان برای رسیدن به «خودکفایی کارراهه» در راستای کنترل و مالکیت توسعه کارراهه خود. افزایش رضایت شغلی کارکنان از طریق کشف شغل صحیح برای آنها. (نسخه شماره ۱۱۵ ۱۳۸۶/۱۲/۰۱ نشریه صنعت خودروی یکصد و پانزده) مربیگری کارراهه یا هدایت مسیر شغلی متدولوژی جدید حداکثرسازی تعهدات و سرمایه انسانی، نویسنده : مجید صمیمیت ▪ به طور خاص، وظیفه مربیان کارراهه عبارت است از: کمک به شفاف سازی اهداف کلی. مدیریت ارزیابی ها: موجودی علائق، ابزار تیپ های شخصیت و ... کمک به کارکنان برای تطبیق مهارت ها، علائق و تمایلات خویش با مسیر شغلی آرمانی، شغل و محیط کاری. ارتباط کارکنان با شغل های بالقوه، اعم از شغل های شناخته شده یا ناشناخته. ایفای نقش با کارکنان از طریق ملاقات های شبکه ای و مصاحبه ها و ... تربیت کارکنان در زمینه مهارت های ارتباطی، تصویر حرفه ای. کمک به کارکنان برای مقابله با موانع پیشبرد، اعم از کاری، کیفی و خانوادگی. تشویق کارکنان در زمینه تحقق بخشیدن به رویاهای خود ایجاد، مدیریت و استقرار مرکز کارراهه. ( نشریه صنعت خودروی یکصد و پانزده مجید صمیمیت مربیگری کارراهه) به هرحال برای حصول ترقی در مسیر شغل چند نکته مهم وجود دارد که به نظر می رسد دانستن آن برای هر فردی که طالب ارتقای شغلی است، ضرورت داشته باشد: ● خودارزیابی هر فرد قبل از آنکه در فکر کسب مزایا و یا ارتقای شغلی خود بیــــافتد، لازم است به دانش، مهارت و تــــواناییهای حرفه ای خود نظری صــادقانه کــند و درحقیقت یک خودارزیابی واقع بینانه انجام دهد. آیا مهارتهای لازم برای انجـــام نقشی مهمتر را دارم؟ اگر جواب صادقــــانه مثبت است، برای کسب و توسعه دانش و معلــومات پایه ای و مهارت کاری و حفظ روند صنعتی و سازمانی چه اقداماتی انجام داده ام؟ به هرحال اگر طالب پست سرپرستی و هدایت افراد هستیم بایستی قبلا در چند موضوع کاری از جمله مدیریت زمان یا واگذاری کار به دیگران و تقسیم و تفویض وظایف به دیگران، مهارتها و تجارب لازم را کسب کرده باشیم. با اینگونه ارزیابیها شاید به این نتیجه برسیم که مثلا آمادگی لازم برای پذیرش نقش مدیریت یا سرپرستی را نداریم. ▪ خواهان ایجاد تغییر در زندگی کاری بودن برای آنکه تغییری در مراحل کار و مسیر شغلی خود ایجاد کنید، لازم است داوطلبانه متقاضی افزایش مهارتهای خود باشید. مراقب افزایش فعالیتهای سازمانی، پروژه های جدید و موضوعاتی باشید که افراد دیگر تمایلی به انجام آن ندارند ▪ مشکل گشابودن و نه مشکل آفرینی هر کسی می تواند در سازمان خود مشکلات را پیدا کند. تجربه می گوید اگر شما هم به دنبال مشکلات نباشید، مشکل شما را می یابد. مهارت بررسی و تجزیه و تحلیل مسائل و مشکلات سازمانی را در خود تکامل دهید و از آن به عنوان فرصتی برای توسعه و پیشرفت شغلی استفاده کنید. ▪ پذیرش و پیش بینی تشدید چالش کاری برای برعهده گرفتن کار جدید اگر چه ظاهرا نامناسب و مخاطره آور باشد، داوطلب شوید. در پاره ای موارد، پذیرش پیشنهاد چنین وظایفی بهترین فرصت برای نشان دادن قابلیتهای یک فرد است. گاهی اوقات سرپرست از همکار خود می خواهد که در موضوعی مهم، وی را یاری دهد، درحالی که کس دیگری تمایل به چنین همکاری ندارد. در چنین مواردی موقعیت خوبی برای نشان دادن قابلیت هدایت و رهبری ایجادشده و سکوی مناسبی برای ارائه نظرات فردی وجود دارد. ▪ افزایش شناخت از خود علاقه مندی و تمایل خود را به فعالیتهای شرکت و سازمان خود با مشارکت مستمر در مباحث کاری نشان دهید. قبل از شرکت در جلسه یا بحث، موارد و مطالب موردبحث در جلسه را بررسی کنید و چند نکته بااهمیت درباره مسائل اساسی دردست داشته باشید. ▪ انجام فعالیتهای داوطلبانه انجام فعالیتهای داوطلبانه شیوه دیگری برای ایجاد زمینه ارتقای شغلی در محیط کار است و بدینوسیله می توانید دانش و ارزش کاری خود را در سازمان به دیگران نشان دهید. به خاطر داشته باشید که وقتی درکارها حالت داوطلبانه دارید احتمالا به این نتیجه هم می رسید که دارای مهارتهای دیگر و قدرت حل مشکلات هستید. ▪ تهیه و تنظیم کارنامه عملکرد در پاره ای موارد مدیران و افرادی که درباره تخصیص مزایا، توزیع کارانه، ارتقای سالیانه، تغییرات سازمانی و واگذاری مسئولیتهای جدید، تصمیم می گیرند، ممکن است درباره عملکرد یا ارزشهای کاری شما اطلاع موثق و دقیقی نداشته باشند، یا حتی احتمال دارد اطلاعات متناقضی هم به این افراد گزارش شود که در تصمیمات آنها اثر بگذارد. بنابراین برای آنکه بتوانید در چنین مواردی از حقوق خود دفاع کنید و برای اثبات واقعیتها، تهیه و تنظیم یک کارنامه عملکرد شخصی ضرورت دارد و کمک شایانی در احقاق سازمانی در موقعیتهای متفاوت می کند. ▪ پذیرش اقبال وقتی مسئول یا مدیری انجام کاری برجسته یا انجام یک پروژه را به شما پیشنهاد کند، شما چه واکنشی خواهید داشت؟ اگر نسبت به این پیشنهاد بی تفاوت باشید یا جواب رد دهید، درحقیقت دری را به روی خود بسته اید. بهتر آن است که به اینگونه پیشنهادها با تفکر و تعقل لازم پاسخ دهید و اگر کار و وظیفه واگذار شده قبلی، درحال انجام یا اتمام است، به پیشنهاد جدید پاسخ مثبت دهید. در مواردی که پیشنهاد سمت و موقعیت جدید حاصل تلاش خود شما نیست بایستی مراقب عکس العملهای اطرافیان باشید چون پذیرش اینگونه پیشنهادها موجب ایجاد تنش ناخواسته در همکاران و همردیفان می شود. ▪ خواسته خود را اعلام کنید در بعضی موارد یک فرد در سازمان فرصت ارتقای شغلی را از دست می دهد، چون تصمیم گیرندگان درباره ارتقای شغلی یا واگذاری سمت جدید، اطلاعی از خواسته آن فرد نداشته اند. بنابراین لازم است در فرصتهای مناسب موضوع علاقه مندی به ارتقای شغلی را با سرپرست، مدیر یا هماهنگ کننده گروه خود در میان بگذارید. ▪ تمرکز بر ارتقای شغلی برای حصول به هدف ترقی در سازمان، تلاش مضاعف و متوسل شدن به شیوه ها و ابزارهایی علاوه بر انجام وظایف روزمره، نیاز دارد. یکی از این ابزارها عضویت در کمیته های کاری مختلف است. زیرا بدینوسیله مدیران سازمان متوجه می شوند که اولا فردی پرتلاش هستید و دوم اینکه به ایجاد تغییر در دوره کاری خود علاقه دارید. همچنین سعی کنید به عضویت گروههای حرفه ای و تخصصی درآیید. انجمنها و گروههای حرفه ای، مسیر مناسبی برای توسعه مهارتهای حرفه ای و کاری است. صرف عضویت کافی نیست، بلکه مشارکت فعال در کارهای گروهی و فعالیتهای خلاق و کسب و توسعه این مهارتها نیز لازم است. در انجمنها و موسسات حرفه ای عضو شوید و سازمان خود را نیز از این عضویت مطلع سازید، تا آثار این اقدام در واحدهای مختلف سازمان انعکاس یابد تا بدینوسیله و انجام سایر اقدامات موضوع تمرکز بر ترقی سازمانی و حصول به هدف، محقق شود ● شش فن از فنون توسعه شغلی راههای زیادی جهت رسیدن به شغل ایده آل وجود دارد. گزینه ها کدام است و چگونه می توان مزایای مربوط به آن گزینه ها و انتخابها را بدست آورد؟ جهت انتقال از موقعیت فعلی(همراه با مجموعه ای از مهارتهای ترکیبی، حقوق و رضایتمندی) به سوی هدف ۵ ساله ترسیم شد. قبلی، شش راه مختلف وجود دارد که به شرح آن می پردازیم. ▪ جابجایی افقی اولین تغییر را می توان بعنوان جابجایی افقی توصیف نمود. این حرکت شامل تغییر در شغل است اما نه لزوماً در مسئولیت پذیری، موقعیت شغلی یا حقوق و مزایا. زمانی که سازمانها به کندی رشد می کنند یا متوقف می شوند جابجایی افقی یک گزینه مهم شغلی تلقی می گردد. موقعیت فعلی تان ممکن است خواهان طرحهای پویایی نباشد که با زمان تغییر کند و یک موقفیت را از کهنگی و زوال مصون دارد. یک حرکت افقی می تواند فرصتی از توسعه یابی های مهارتی و علمی در یک مکان خاص از سازمان را برایتان فراهم سازد. هر چند شما به نظر می رسد در کارتان بی نظیر باشید اما دوست دارید همچنان یک مدیر تازه یا طراح بازی داشته باشید. بپرسید، با رئیس خود درباره روشهای جابجایی در سازمان گفتگو نمایید. درباره برنامه هایتان و کار در محیط های مختلف مذاکره نمایید. رفتن به بخشهای دیگر سازمان شروع تجربه ای نوین خواهد بود که برای موفقیتهای بعدی شما بسیار حیاتی است. جابجایی های افقی در سازمان موجب افزایش سبد مهارتهای قابل عرضه گردیده و شبکه روابط شخصی تان اگر خواهان یادگیدی مهارتهای جدید هستید، انگیزه برای یافتن دانشکده ای نو دارید، بدنبال موفقیتهای متفاوتی هستید و یا در پی انتقال پیشرفت دیگری از سازمان خود هستید، برای دستیابی به منابع خود به«جابجایی افقی» تمسک جوئید. ▪ غنی سازی روش دیگری از شروع یکباره شغل عبارت است از: رشد و پیشرفت در همان پست یا عنوان شغلی. غنی سازی فرآیندی است که از طریق آن، شخصی جهت بدست آوردن صلاحتها و قابلیت های بیشتر شغل خود، مسئولیت های شغلی فعلی خود را افزایش و یا تغییر می دهد. در این فرآیند با وجود آن که امکان دارد مقام یا عنوان شغلی حفظ شود، اما محتویات شغل تغییر می یابد. کلید تغییر موفقیت آمیز در شغل، مزاکره با سرپرست مستقیم است به منظور طرح ریزی اینکه چگونه امکان شغلی کنونی ممکن است درگیر ترکیب وظائفی باشد که شما دوست دارید انجام دهید. ممکن است آنچه شما فکر می کردید تنها گزینه شخصی خودتان(درباره غنی سازی) باشد امّا ممکن است برای سرپرست شما یک زمان ایده آل باشد تا اجازه دهد شما یک عنوان شغلی دیگری در یک بخش مرتبط دیگری از سازمان انتخاب نمایید. شما ممکن است کاندیدای ایده آلی برای آموزش یک عنوان شغلی جدید مثل مدیر برنامه باشید که شرکت نیازمند آن است اما تا کنون قادر نشده است خلاء آن را پر کند. جهت انجام مؤثر امور باید در انجام مهارتهای جدید استاد باشید و روابط مثبت و مفیدی با مشتریان و دانشگاهیان بر قرار سازند. یقیناً برآورده ساختن این چالش ها، پتانسیل قوی برای وظائف فردی و مقوله رضایتمندی وجود دارد. اهداف غنی سازی متمرکز است بر چالش تر ساختن شغل فعلی از طریق فزایش قدرت تصمیم گیری، تنوع مهارتهای قابل استفاده، مسئولیت پذیری و یا از طریق خود شغل. همچنین ممکن است نتایج غنی سازی نمایش بزرگتری برای افراد کلیدی سازمان فراهم سازد. زمانی که شغل فعلی خود را پر معنی تر می سازید آنها(افراد کلیدی سازمان)، ارزشهای بیشتری به مجموع سازمان می بخشند. در دنیای به سرعت در حال تغییر امروز، هیچ کس قادر نیست همچنان را کد بنشیند. غنی سازی برای جریان داشتن حیاتی است و جریان داشتن برای سازمانهای امروزی امری است بسیار حیاتی. ▪ ترفیع مسیرهای شغلی وجود دارد که از طریق آن شما به سادگی از نردبان شغلی بالا می روید. مزایای رایج ترفیع در یک سازمان پول، پرستیژ و قدرت – بخوبی شناخته شده است. این مزایا در گذشته بین سازمانها مشترک بود. هر چند در سازمانهای امروزی که دارای ساختارهای سازمانی مسطح تری هستند، این امتیازات نتایج قابل ملاحظه ای به همراه ندارند. ترفیع به احتمال قوی، زمانی روی می دهد که توانایی های افراد با نیازهای سازمانی منطبق می باشد. بدنبال جهت و سمت وسویی باشید که در آن سازمان تکالیف و مأموریت هایی را دنبال می کند تا شما را برای یک نوع تغییر پایدار آماده سازد. پیدا کردن یک مربی یا راهنما در میان تصمیم سازان کلیدی سازمان، راه خوبی است جهت بدست آوردن بینایی استراتژیک و دسترسی به طرحها و برنامه هایی با دید بالا. شما باید انتظار داشته باشید که ساعات زیادی را صرف کرده و به سختی تلاش نمایید بویژه پس از آن که به هدفهایتان فایل شدید. ▪ گزینه های اکتشافی(کاوش) هرگز پرسیدن از افرادی که در شبکه شما قرار دارند را فراموش نکنید، جائیکه آنها می بینند مقام موقعیت شغلی تان به اوج رسیده است. ممکن است بخوبی برای هر کس غیر از شما این نکته شناخته شده باشد که مقامهای شغلی مولد دارای عرضه کمتری هستند(نادر هستند) مقامهای مولد اجرایی و راهبران تیم ممکن است این نکته را مشاهده نمایند که کارکنانشان در آینده نیاز به ایجاد تغییرات داشته باشند. شما ممکن است طراح یک نوع بازی باشید، امّا آیا درباره این که این موضوع روی مجموعه مهارتهایتان اثر خواهد داشت فکر نموده اید؟ اکنون ممکن است زمان خوبی برای انجام برخی تحقیقات در این زمینه باشد. بسیاری از افراد در حرفه خود به مرحله ای می رسند که دیگر مطمئن نیستند چه گزینه ها و راههاییدر دسترسشان قرار دارد و اگر هم بدانند قدر آن گزینه ها را نمی دانند. روش های اکتشافی(کاوش) نیاز به آن دارد که در جستجوی جوابهایی برای سوالات زیر باشید: چه کار دیگری می توانم انجام دهم؟ چه جای دیگری می توانم بروم؟ هدف از این تحقیقات جمع آوری اطلاعات مورد نیازیست تصمیم گیری راجع به بهینه سازی شغلی است. در خلال کاوش می توانید سایر شاغلی را که با مهارتها، علائق و ارزشهای شما مرتبط است، شناسایی نمایید. این نوع کاوش ها را می توان از طریق مأموریتهای شغلی کوتاه مدت، مشارکت اجباری در مسئولیتهای موقتی یا مصاحبه های اطلاعاتی انجام داد. در دنیای غیرقابل پیشبینی امروز، موفقیت هیچ کس مطمئن نیست که بتواند از عهده امور برآید و باید از راهها، گزینه ها و پیشنهادات موجود آگاهی کافی داشته باشد. فعالیتهای کاوش همچنین می تواند روشن سازد آیا علائق شغلی شما واقع گرایانه است یا خیر، همچنین این نوع فعالیتها می تواند پتانسیل رشد شغل فعلی تان را اعتبار بخشد. گزینه ها و پیشنهاد ات شغلی را می توان هم با حمایت سازمانی و هم بدون حمایت تعقیب نمود. شناسایی این نکته که کدام پیشنهاد یا گزینه ها ذاخل سازمان یا خارج از آن است، به شما یک حس کنترل شخصی روی شغلتان می دهد. زمانی که شما فعالانه در پی سایر گزینه ها و پیشنهادات شغلی هستید، به احتمال بسیاری اندک از مسیر اصلی منحرف شده و بندرت پیش می آید قدرت و اختیار نود را از دست دهید ▪ همسان سازی مجدد هر چند توجه چندانی به این موضوع نمی شود، ولی غالباً اگر قصد ایجاد تغییر در آنچه انجام می دهید، داشته باشید، در واقع یک گام رو به پائین به سایر بخشهای مرتبط سازمان، می تواند یک جهشی بسوی هدف جدیدتان تلقی گردد. همسان سازی مجدد، شامل یک حرکت رو به پائین یا در سازمان فعلی یا سایر سازمانهاست. شما ممکن است یک کارشناس فنی باشید که به مقام مدیریت رسیده باشداما از وظائف جدید خود راضی نباشید.همچنین ممکن است تمایل به بازگشت به پست قبلی داشته باشید و مهارتهایتان را در جهت واقعی خود توسعه بخشید مثل حرفۀ طراحی برش لبه ابزار گرافیکی. اگر سازمان خود را دوست درید و مایل به ترک آن نیستید، تمرکز بر این روش می تواند واکنش خوبی باشد، حتی اگر واحد سازمانی تان بر هم خورده یا بسته باشد. زمانی که یک جهت شغلی جدیدی را شروع می کنید، انتخاب این مسیر می تواند راه ماندن در سازمان باشد. افراد به دلایل انتخابی متفاوتی بسوی پایین سازمان جابجا می شوند. همسان سازی مجدد یا انتقال رو به پائین(نوعی جابجایی عمودی) را می توان یک استراتژی برای تطبیق تقاضاهای شغلی با سایر اولویت ها نظیر بازگشت به سوی ادامه تحصیل، الزامات خانوادگی یا بهداشتی و یا یک نوع تغییر شغلی دانست. گاهی اوقات کاهش تقاضای شغلی در یک بخش رو به رشد سازمان می تواند شما را در کنار فرصتهای شغلی جدید قرار دهد. جستجوی مشاغل مختلف اگر به صورت عادت در آید می تواند مجموعه ای از مسئولیتها و چالش ها را رویاروی شما قرار دهد. همچنین، همسان سازی مجدد را می توان یک گام آموزشی تلقی نمود. بدست آوردن مهارتهای اساسی نو می تواند شما را به تجربۀ مورد نیاز مجهز سازد تا در یک جهت شغلی متفاوتی به تحرک در آیئد. ▪ انتقال لازمه تحرک داشتن، ترک سازمان است. شرایطی وجود دارد که تحت آن شرایط، شغل فعلی تان با مهارتها، علایق و ارزشهایتان جور نیست. اگر دارای یک هدف شغلی هستید که در سازمان فعلی تان واقع گرایانه نمی باشد، اگر تخصص فنی شما درسازمان کمتر از ارزش واقعی تلقی می گردد و یا خارج از جهت اصلی است، یا اگر قصد توسعه مهارتهای اصلی و پایه ای خود را دارید، توجه به مسأله انتقال یا جابه جایی ممکن است بهترین گزینه باشد. ممکن است انتقال از یک شهر را بدون هیچ پتانسیلی برای خود و به منظور آموزش مجدد در آنچه واقعاً می خواهید انجام دهید، برگزینید. مثل شروع کوچک در یک کار جدید. انتقال به شهر های جدید ممکن است به شما اجازه دهد به ارزیابی مجدد معادله درآمدی هزینه خود بپردازید و سرمایه ای را که برای بدست آوردن سازمان جدید نیاز دارید، جذب نمائید. در خلال این مدت ممکن است قادر باشید همچون کار از عهده زندگی هم برآئید. حتی اگر رفتن عقیده خودتان نباشد همچنان می توانید موقعیتی از رشد شغلی برای خود فراهم آورید و بدین ترتیب ابتکار عقل را کماکان داشته باشید. زمان انتقال، زمان ارزشمندی است برای ارزیابی مجدد مسیر شغلی، روشن سازی اولویتها و هدفگذاری جدید. برخی از افراد مصّمم هستند که در همان شهری که زندگی می کنند باید به دنبال موقعیت های شغلی باشند. بدون توجه به این که شغل رؤیایی شان در آن سوی کشور یا حتی در خارج از کشور وجود داشته باشد. آیا واقعاً توجه کرده اید که چگونه چنین تحرکی ممکن است موجب پیشرفت شغلی شود یا به زندگی شخصی و خانوادگی شما انگیزه و هیجان بخشد؟ ممکن است به همسرتان یک موقعیت شغلی یا پست سازمانی در شهر دیگری پیشنهاد گردد این موضوع برایتان چگونه است؟ آیا به نظر شما این یک حادثه بدی تصور می شود یا رویارویی با وضعیت جدید را نوعی مزیت شغلی می دانید؟ شاغل روی سنگ و دیوار چیده نشده اند و اگر اجازه دهید مشاغل را هم می توان به روشهای شگفت آوری توسعه بخشید. زمانی که برنامه ریزی شغلی محدود به یک سازمان خاصی یا منطقه کوچکی باشد، زنجیره انتخابها و گزینه ها بطور آشکاری محدود می گردد. زمانی که به یک صنعت بزرگ یا به سازمانهای مختلف بسیاری در نقاط جغرافیایی متفاوتی نظر می افکنید، امکانات و مقدورات و دامنه انتخاب های شما بی اندازه چند برابر می گردد. (هفته نامه سراسری بازارکار، اسفند۸۶) ● بررسی انجمن حسابداران رسمی امریکا در مورد پیشرفت شغلی زنان حسابدار امریکا یافته­های دو بررسی انجام شده توسط انجمن حسابداران رسمی امریکا (AICPA) نشان می­دهد که زنان حضور فزاینده­ای در پستهای مدیریتی موسسات حسابرسی دارند و زنان بیشتری همانند مردان از مزایای گزینه­های شغلی که از سوی تعداد زیادی از موسسات ارائه می­شود، برخوردار می­شوند.این بررسی با عنوان «یک دهه تغییرات در حرفه حسابداری: روندهای نیروی کار و رویه­های سرمایه­های انسانی» و با نظارت کمیته اجرائی کار/ زندگی و نوآوریهای زنان انجمن حسابداران رسمی امریکا انجام شد. این چهارمین پژوهش کمیته اجرایی پیش­گفته در این مورد از سال ۱۹۹۲ به این سو است.زنان اکنون ۱۹ درصد از شرکای موسسات حسابرسی را تشکیل می­دهند که نسبت به یک دهه پیش ۷ درصد افزایش نشان می­دهد. (فصلنامه حسابرسی ـ فرودین ۸۵)

 

[onia$]

عنوان مقاله: اصول و مبانی برنامه ریزی
مولف/مترجم:
موضوع: برنامه ریزی
سال انتشار(میلادی): 2006
وضعیت: تمام متن
منبع: دوماهنامه توسعه انسانی پلیس، سال سوم، شماره7
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریت www.SYSTEM.parsiblog.com
چکیده: برنامه‌ریزی، فرآیند آگاهانه تصمیم‌گیری در مورد اهداف و فعالیتهای آینده یک فرد، گروه،واحد کاری یا سازمان است. مدیر یا مدیران برنامه‌ریزی، برنامه‌ریزی را با یک تحلیل موقعیتی آغاز می‌‌نمایند و درچارچوب محدودیت زمانی و منابع، اطلاعات مرتبط با مسأله مورد برنامه‌ریزی را جمع‌آوری و تفسیر می‌‌نمایند؛ سپس با تأکید بر‌خلاقیت، مدیران و کارکنان را تشویق کرده تا بر پایه نگرشی وسیع به امورشان بیندیشند؛ آنگاه با توجه به مزایا، مضرات و تأثیرات بالقوه هر‌گزینه، مناسبترین و امکان پذیرترین اهداف و طرحها را برگزیده و مدیران و کارکنان را توجیه نموده و منابع مورد نیاز را در اختیار آنان گذاشته و به انجام آن تشویق می‌نمایند. از آنجائیکه برنامه‌ریزی، فرآیندی پیش رونده و تکرار شونده است‌، مدیران باید بطور مستمر عملکرد واحدهای تحت تکفلشان را از جهت تطابق با اهداف و برنامه‌ها تحت نظر داشته باشند. در مقاله حاضر شما با این فرآیند و اصول و مبانی برنامه‌ریزی آشنا خواهید شد.
مقدمه
در بحث وظایف مدیریت از پنج وظیفه اصلی سخن به میان آمده است :
1- برنامه ریزی Planning
2- سازماندهی Organizing
3- به کار گماردن Staffing
4- رهبری / هدایت Directhing
5- نظارت / کنترل control
البته غیر از تقسیم بندی فوق نویسندگان مختلف تقسیم بندیهایی دیگری نیز ارائه داده‌اند برای نمونه لوترگیولیک وظایف هفت گانه‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌ای به شرح ذیل برای مدیریت بیان کرده است :
1- برنامه ریزی Planning
2- سازماندهی Organizing
3- به کار گماردن Staffing
4- هدایت Directing
5- هماهنگ کردن Coordinating
6- گزارش دادن Reporting
7- بودجه بندی Budgeting
او با به کار بردن حروف اول کلمات فوق POSDCORB را ساخته و مورد استفاده قرار داده است.
برخی دانشمندان مدیریت موضوع ایجاد انگیزه و نوع آوری را به عنوان دو وظیفه مدیریت دانسته و برخی دیگر بودجه بندی ، گزارش دادن و به کار گماردن را جزوء وظایف اصلی مدیریت نمی‌دانند و بسیاری نیز هماهنگی را به جای وظیفه مدیریت، هدف مدیریت به حساب می‌آورند
برچ در کتاب معروف خود « اصول و تجربه مدیریت » مدیریت را در چهار عنصر خلاصه می‌کنند که عبارتند از برنامه ریزی ، کنترل ، هماهنگی و ایجاد انگیزه .
فایول نیز وظایف پنجگانه ای برای مدیریت قائل است که عبارتند از : برنامه ریزی، سازماندهی ، هدایت ، کنترل و هماهنگی .
با توجه به اینکه هماهنگی بیش از آنکه یک وظیفه باشد، هدف مدیریت محسوب می گردد ؛ می توان وظایف اصلی مدیریت را در پنج عامل برنامه ریزی ، سازماندهی ، تأمین نیروی انسانی ، هدایت و کنترل خلاصه کرد.
آنچه مسلم است ، برنامه ریزی بر سایر وظایف مدیریت اولویت داشته و مقدم بر آن است. البته همه وظایف مدیریت باهم مرتبط هستند ولی در میان آنها برنامه ریزی از اهمیت و اولویت خاصی برخوردار است .در واقع برنامه ریزی وظیفه اساسی و شالوده مدیریت است .
توالی وظایف پنجگانه مدیریت در شکل زیر قابل تجسم است :











اهمیت و ضرورت برنامه ریزی
همانگونه که عنوان شد در میان همه وظایف مدیریت برنامه ریزی از اساسی‌تر‌ین آنهاست که مانند پلی زمان حال را به آینده مرتبط می سازد. به عبارت دیگر برنامه‌ریزی میان جایی که هستیم با جایی که می‌خواهیم به آن برویم پلی می‌سازد و موجب می‌شود تا آنچه را که در غیر آن حالت شکل نمی‌گیرد، پدید آید.از آنجایی که همه سازمانها به دنبال آنند که منابع محدود خود را برای رفع نیازهای متنوع و رو به افزایش خود صرف کنند. پوپایی محیط و وجود تلاطم‌ در آن، و عدم اطمینان ناشی از تغییرات محیطی بر ضرورت انکار ناپذیر برنامه ریزی می‌افزاید.
پیتر دراکر معتقد است که میان موثر بودن (انجام کارهای درست) و کارآیی(درست انجام دادن کارها) تفاوت است و این دو در مراحل انتخاب هدفها و آنگاه در چگونگی کسب آنها توأم می باشد .
تعریف برنامه ریزی
در متون مدیریتی گاهی دو واژه planning , programming را به جای یکدیگر به کار می برند ؛ در حالی که programming به نوعی برنامه ریزی جزئی تر دلالت دارد. برای برنامه ریزی تعاریف متعددی ارائه شده است ؛ بطوریکه هر یک از نظریه پردازان سعی کرده اند با توجه به زمینه تخصصی خود آنرا تعریف کنند . در ذیل چند مورد از این تعاریف ارائه شده است :
1- برنامه ریزی عبارت است از تصمیم گیری در مورد اینکه چه کارهایی باید انجام گیرد
2- برنامه ریزی عبارتست از تعیین هدف و یافتن یا پیش بینی کردن راه تحقق آن
3- برنامه ریزی عبارتست تصور و طراحی وضعیت مطلوب در آینده و یافتن و پیش بینی کردن راهها و وسایلی که رسیدن به آن را فراهم کند.
تعریف نسبتاً جامع‌دیگری از سیریل هودسن :
برنامه ریزی یعنی ارائه طریق بر عملیات آینده که متضمن نتایج معین با هزینه مشخص و دوره زمانی معلوم است.
هدف از برنامه ریزی
1- افزایش احتمال رسیدن به هدف، از طریق تنظیم فعالیتها
2- افزایش منفعت اقتصادی از طریق مقرون به صرفه ساختن عملیات
3- متمرکز شدن بر طریق دستیابی به مقاصد و اهداف و احتراز از انحراف از مسیر
4- مهیا ساختن ابزاری بر کنترل
انواع برنامه ریزی
برنامه ها برای مقاصد متنوعی تنظیم می‌شوند وبه فراخور هر وضعیت به گونه‌ای متناسب با آن شکل می‌گیرند لذا دسته بندی ذیل را برای انواع برنامه ریزی عنوان می‌نماییم :
1- برنامه‌ریزی تخصصی
گاهی با توجه به ماهیت تخصصی برخی از وظایف مدیریت برای انجام آنها برنامه‌ریزی می‌شود. این برنامه ریزیها را برنامه ریزی تخصصی می‌نامند که بر اساس وظایف مدیریت در سازمان عنوان می‌گردد.
الف- برنامه ریزی و کنترل تولید (مدیریت تولید): عبارتست از تعیین نیازها و تأمین ابزار و تسهیلات و تربیت نیروی انسانی لازم برای تولید محصولات و کالاها با توجه به تقاضای موجود در بازار و نیازهای پیش بینی نشده جامعه.
ب- برنامه ریزی نیروی انسانی : در این نوع از برنامه ریزی با تعیین افراد مورد نیاز سازمان در سالهای آینده امکانات و تسهیلات مورد نیاز (انتخاب ، آموزش ، ترفیع ، بازنشستگی و ...) تخمین زده می‌شود. برنامه ریزی نیروی انسانی با تهیه نمودار (ساختار) سازمانی آغاز می‌شود و مواردی نظیر تهیه نمودار جانشین و ترفیع، تدوین آیین نامه استخدامی و تنظیم برنامه های آموزشی ضمن خدمت را در بر می‌گیرد.
ج- برنامه ریزی مالی و تنظیم بودجه : عبارتست از تعیین میزان و چگونگی منابع و همچنین تعیین میزان و چگونگی مصارف مالی به منظور تأمین هدفهای موسسه و صاحبان و کنترل کنندگان آن می باشد.
2- برنامه ریزی عملیاتی (اجرایی)
برنامه های اجرایی برای به اجرا درآوردن تصمیمات راهبردی طرح می‌شوند به عبارت دیگر برنامه های اجرایی عبارتند از تصمیمات کوتاه مدت که برای بهترین استفاده از منابع موجود با توجه به تحولات محیط اتخاذ می‌گردند.
مراحل برنامه ریزی عملیاتی عبارتند از :
الف- تدوین برنامه های کوتاه مدت (مانند تنظیم بودجه و زمانبندی)
ب- تعیین معیارهای کمی و کیفی سنجش عملکرد و ارزیابی هزینه های اجرای عملیات
ج- ارزیابی برنامه ها و تعیین موارد انحراف عملکرد از آنها
د- تجدید نظر در برنامه ها و تهیه برنامه های جدید.
3- برنامه ریزی راهبردی(استراتژیک)
برنامه ریزی راهبردی در بر دارنده تصمیم گیری‌هایی است که راجع به اهداف راهبردی بلند مدت سازمان می باشند.دراین نوع از برنامه ریزی مقاصد (مأموریتها) و هدف‌های سازمان مشخص و اهداف بلند مدت به هدف های کمی و کوتاه که آن را هدفگذاری می‌نامند ، تجزیه می گردد.
همچنین سیاستهای کلی (تدوین و تنظیم خط مشی ها) و برنامه های عملیاتی طرح‌ریزی می گردد.
برنامه ریزی راهبردی، آینده را پیش‌گویی نمی‌کند ولی یک مدیر را می تواند در موارد ذیل یاری دهد:
الف- فائق آمدن بر مسائل ناشی از مقتضیات آتی؛
ب- ایجاد فرصت کافی برای تصحیح خطاهای اجتناب ناپذیر؛
ج- اتخاذ تصمیمهای صحیح در زمان مناسب
د- تمرکز بر انجام فعالیت های ضروری برای رسیدن به آینده مطلوب
دیدگاههای متداول در برنامه ریزی:
1- برنامه ریزی از داخل به خارج و برنامه ریزی از خارج به داخل
در برنامه‌ریزی از داخل به خارج برکارهایی تمرکز می‌شود که سازمان در حال‌حاضر انجام می‌دهد و تلاش می‌شود تا آنها به بهترین صورت انجام پذیرد. برنامه‌ریزی به این شیوه تغییرات عمده‌ای را در سازمان ایجاد نمی‌کند، ولی‌ می‌تواند برای استفاده بهینه از منابع مفید و موثر باشد.برنامه‌ریزی از داخل به خارج برای بهتر انجام شدن کارهای جاری صورت می‌پذیرد و هدف آن یافتن بهترین شیوه انجان کار است.
در برنامه‌ریزی از خارج به داخل ابتدا محیط خارجی بررسی و تحلیل می‌شود و برای استفاده از فرصتها و به حداقل رساندن مسائل ناشی از آن برنامه‌ریزی می‌گردد.برنامه‌ریزی ازخارج به داخل هنگامی مفید است که سازمان بخواهد کاری منحصر به فرد انجام دهد و هدف این برنامه‌ریزی یافتن فرصتهای محیطی و استفاده بهینه ازآنهاست.
2- برنامه‌ریزی از بالا به پایین و برنامه‌ریزی از پایین به بالا
در برنامه‌ریزی از بالا به پایین ابتدا مدیر مالی هدف‌های کلان را تعیین می‌کند و این امکان را برای مدیران سطوح دیگر فراهم می‌آورد تا در چهارچوب هدفهای کلان برنامه خود را تدوین کنند.
در برنامه‌ریزی از پایین به بالا با تدوین برنامه‌هایی شروع می‌شود که در سطوح عملیاتی شکل می‌گیرند؛ بدون آنکه به محدودیت‌های کلی سازمان توجه شود آنگاه این برنامه‌ها از طریق سلسله مراتب به بالاترین سطح مدیریت ارائه می‌گردد.
3- برنامه ریزی بر مبنای هدف
در این نوع از برنامه‌ریزی مهمترین مسائل سازمان تعریف می‌شود و سپس با مشارکت کارکنان برای هر واحد و قسمت از یک واحد و نهایتاً برای هر فرد شاغل هدفگذاری منظمی انجام می‌گیرد.برنامه‌ریزی بر مبنای هدف برای ترکیب اهداف فردی و سازمانی بکار می‌رود و بر این عقیده استوار است که مشارکت توأم رئیس و مرئوس در تبدیل اهداف کلی به اهداف فردی ، تأثیر مثبتی بر عملکرد کارکنان دارد و تدوین پذیرش دوطرفه اهداف ، تعهد قویتری را در کارکنان ایجاد می‌کند ؛ تا اینکه سرپرست یک جانبه هدفگذاری کرده، آنها را به زیر دستان تحمیل کند.
مراحل برنامه‌ریزی بر اساس هدف و نتیجه عبارتند از:
1- تعیین رسالت و ماموریت
2- تعیین نتایج مورد انتظار
3- تعریف شاخصهای ارزیابی
4- تعریف هدفهای عملیاتی
5- تنظیم برنامه‌های عملیاتی
6- طراحی سیستم کنترل عملیات
4- برنامه ریزی بر مبنای استثناء
عبارتست از تعیین هدف ، تخصیص منابع و تعیین شاخصهای عملیاتی و واگذاری امور به ابتکار عمل مسئولان واحدها. مدیریت عالی سازمان، تنها هنگامی که انحرافات عملکرد واحدی از برنامه پیش بینی شده، از حد معینی تجاوز کند در امور آن واحد دخالت خواهد کرد. ابزارهای اساسی و متداول در این روش عبارتند از: بودجه هزینه‌های استاندارد و حسابداری مدیریت یا حسابداری مراکز مسئولیت (مراکز هزینه، درآمد، سرمایه‌گذاری)
5- برنامه ریزی اضطراری
عبارتست از پیش بینی و معین ساختن عکس‌العمل‌ها و پاسخ مناسب به حوادث یا شرایط جدیدی که در اوضاع و احوال سارمان ممکن است اتفاق بیفتد.
6- برنامه ریزی اقتضایی
در برنامه‌ریزی اقتضایی «گزینه‌های گوناگون قابل اجرا» شناسایی می‌شوند و در صورتی که اعتبار برنامه اصلی به دلیل تغییرات محیطی، بیش از حد کاهش یابد، یکی از آن گزینه‌ها قابل اجرا خواهند بود .
برنامه‌ریزی مبتنی بر اندیشیدن پیش از عمل است؛ ولی هر چه محیط برنامه‌ریزی نامطمئن‌تر باشد، احتمال نامناسب بودن مفروضات آغازین با پیش‌بینی‌ها و حتی مقاصد اولیه، افزایش می‌یابد. در چنین محیط‌هایی بطور مستمر مسائل و رخداداهای غیر منتظره رخ می‌دهند و در نتیجه، تغییر در برنامه‌ریزی را ضروری می‌سازند؛ بنابراین بهتر است که همواره در موقع برنامه‌ریزی‌ها، پیش‌بینی شود که اگر کارها آنگونه که انتظار داریم پیش نرفت، چه تغییراتی در برنامه‌ها ایجاد شود یا کدام برنامه‌های جایگزین آماده شوند تا مدیر با مشکل مواجه نشود.
به عبارت دیگر هنگامی که بحرانی در نقاط پیش بینی شده بروز کند که حاکی از بی اعتباری برنامه باشد، با استفاده از برنامه ریزی اقتضایی امکان اقدام سریع فراهم می‌آید.
گامهای برنامه ریزی :
با توجه به تعاریف ارائه شده از برنامه ریزی باید گامهایی برداشت که پاسخگوی سوالات زیر باشد :
1- کی 2- چه وقت 3- چرا 4- کجا
5- چه 6- کدام 7- چطور
بنابراین گامهایی را که در برنامه ریزی باید برداشت به شکل مرحله ای فرآیند زیر را طی می نماید:
مراحل عمده برنامه ریزی
کونتز،ادانل و وایهریخ در کتاب مدیریت ، مراحل برنامه‌ریزی را به صورت زیر آورده‌است:
1-آگاهی از فرصتها (مسائل و نیازها)
2-تعیین اهداف کوتاه مدت
3- تعیین مفروضات
4-تعیین گزینه‌های مختلف
5-ارزیابی گزینه‌های مختلف
6- انتخاب یک راه
7-فرموله‌کردن برنامه‌های فرعی
8-کمّی کردن برنامه‌ها به وسیله بودجه‌بندی
بطوریکه ملاحظه می‌شود برنامه‌ریزی یک جریان مداوم در جهت پیشرفت فعالیّتها برای حصول هدفها و مقاصد از پیش تعیین شده است . از نتایج برنامه‌های اجرا شده نقاط ضعف و انحرافات و همچنین نقاط قوت و جنبه‌های مثبت باید به منظور رفع نقایص و بهبود عملیات در آینده استفاده نمود .
برنامه‌ریزی موثر
توجه به موارد ذیل موجب موثر بودن برنامه‌ریزی می‌گردد :
1- برنامه‌ریزی منطقی باید دارای‌ مدت زمانی باشد که بتواند تکافوی انجام تعهدات ناشی از تصمیمات امروزی ما را بکند
2- همه افراد درگیر، درک صحیحی از برنامه و چگونگی اجرای آن داشته باشند
3- وجود همفکری و همکاری در امور برنامه‌ریزی
4- ایجاد شرایط مناسب برای برنامه‌ریزی از سطوح بالای سازمان
5- شروع برنامه‌ریزی از سطوح بالای سازمان و سازمان یافته باشد.
محاسن برنامه‌ریزی
برنامه‌ریزی در هر سازمان محاسن زیادی دارد که مهمترین آنها به شرح ذیل است :
1- تحقیق اهداف سازمان
2- برنامه‌ریزی ، به ایجاد فرصت برای اجرای تصمیمها کمک می‌کند
3- برنامه‌ریزی به اجرای منظم طرحها و تحقق اهداف سازمان کمک می‌کند
4- برنامه‌ریزی عامل تطبیق رشد سریع فن‌‌آوری محیط با سازمان
5- برنامه‌ریزی موجب تسریع رشد ا قتصادی در سطح کلان می‌شود
6- برنامه‌ریزی مالی و بودجه‌بندی، ابزاری برای کنترل فعالیتها محسوب می‌شود.
7- برنامه‌ریزی به تقویت روحیه کار گروهی کمک می‌کند و به افزایش کارآیی سازمان می‌انجامد
محدودیتهای برنامه‌ریزی(محدودیتها و معایب)
با وجود محاسن زیادی که برنامه‌ریزی دارد ، محدودیتهایی را نیز به همرا دارد که عبارتند از :
1- برنامه‌ریزی مستلزم صرف هزینه و وقت است
2- سازمانهای کوچک نمی‌توانند به علت عدم توان مالی و فرصت کافی به نحو مطلوب برنامه‌ریزی کنند
3- برنامه‌ریزی ، مستلزم ایجاد محدودیتهایی است که در کوتاه مدت حرکت را در سطوح متعدد سازمان ، کند و مشکل می‌سازد
4- برنامه‌ریزی ، بیشتر مبتنی بر پیش بینی بر اساس حدس و گمان و احتمالات است و کمتر بر اساس اطلاعات قطعی انجام می‌گیرد (پس باید قبل از برنامه‌ریزی به دنبال شناخت وضعیت موجود سازمان باشیم)
دامهای مهم برنامه‌ریزی موفق :
در برنامه‌ریزی موفق ، بر سر راه مدیر عالی سازمان، دامهایی هست که اگر دقت نکند در آن گرفتار خواهد شد و منجر به شکست برنامه‌هایش می‌شود عمده ترین این دامها عبارتند از :
1- تفویض کردن وظیفه برنامه‌ریزی توسط مدیر عالی به دیگران (بگونه‌ای که مدیریت عالی درگیر نباشد)
2- درگیر شدن مدیریت عالی در مسائل جاری (روزمرگی) و عدم وقت کافی برای برنامه‌ریزی
3- کوتاهی درامرتدوین و تعریف اهداف(به صورت واضح)
4- کوتاهی در امر درگیر ساختن مدیران اجرایی مهم در فراگرد برنامه‌ریزی
5- عدم استفاده از برنامه‌ها به مثابه معیار واقعی ارزیابی عملکرد مدیران
6- کوتاهی در امر ایجاد و تقویت جوّ موافق و حامی برنامه‌ریزی
7- مجزا پنداشتن فراگرد برنامه‌ریزی از سایر جنبه‌های فراگرد مدیریت (مثلاً اطلاعات و ...)
8- استفاده از طرحها و برنامه‌های پیچیده و انعطاف ناپذیر که مانع نوآوری سازمان می‌شود
9- عدم ارزیابی و بازنگری برنامه‌های بلند مدت رؤسای بخشها و مدیران توسط مدیریت عالی
10- تمایل مدیریت عالی به اخذ تصمیم‌ها برمبنای احساسات و بینش خود
تعریف برنامه :
- برنامه عبارت است از تعیین هدف کوتاه مدت و راه رسیدن به آن؛
- برنامه عبارت است از تعهد برای انجام یک سری عملیات به منظور تحقق هدف
انواع برنامه‌ها :
1- مقاصد/ ماموریتها Purposes/Missions
2- اهداف ives
3- راهبردها strategies
4- سیاستها (خط مشی) politics
5- رویه‌ها procedures
6- روشها Methods
7- مقررات و آئین‌نامه‌ها (دستورها) Rules
8- برنامه‌ها (طرحها) Programes
9- بودجه Budgetings
1- مقاصد/ ماموریتها
مقاصد بیانگر فسلفه وجودی سازمان بوده که متاثر از خواست اجتماعی است به عنوان مثال مقصد دانشگاهها پرورش نیروی انسانی است.
ماموریتها بیانگر جهت‌دار بودن مقاصد است برای مثال دانشگاهی مقصد روش نیروی انسانی را در حوزه علوم انسانی و دانشگاهی در حوزه پزشکی انجام می‌دهد و یا حتی از نظر جنسیتی و مقاطع ممکن است ماموریت دانشگاهها در پرورش نیروی انسانی متفاوت باشد.
ماموریتهای یک سازمان نیازمند به ویژگی‌های خاصی به شرح ذیل است:
1- شرح ماموریت باید مفهوم و روشن باشد.
2- ماموریتها باید روحیه تعهد و ایثار و علاقه مدیران و کارکنان را جلب کند.
3- در ماموریتها باید هم افزایی یا هم نیرو زایی باشد یعنی نتیجه ترکیبی آنها بیشتر از مجموع اجزای آن باشد.
4- در تنظیم ماموریتها از خلاقیت و نوع‌آوری کارکنان بویژه دریافتن راه حلها استفاده شود.
5- اهداف دوربرد باید منشاء ضوابط و اصول کلی سازمان باشد.
2- اهداف
هر سازمانی نیاز به یک بیانیه روشن از هدفهای خود دارد تا بتواند آن را مبنای همه برنامه‌ریزی‌های خود قرار دهد و میزان کارآیی تصمیمات اتخاذ شده را براساس آن اندازه‌گیری کند. انجام برنامه بدون رعایت اهداف سازمانی موجب پراکنده کاری می‌شود. بنابراین هدف عبارت است از بیان نتایج مورد انتظار، شامل کار مشخص و قابل اندازه‌گیری در یک محدوده زمانی خاص و با هزینه‌ای معین.
عواملی که در تعیین هدف باید به آنها توجه شود عبارتند از:
الف) نتیجه مورد انتظار قابل اندازه‌گیری باشد.
ب) چگونگی انجام کار مشخص باشد.
ج) محدوده زمانی که کار باید در آن صورت بگیرد.
د) حداکثر هزینه بر حسب واحد پول یا کار و یا هر دو.
3- راهبردها (استراتژیها)
راهبرد، الگویی برای پاسخ سازمان به محیط اطرافش در طول زمان می‌باشد. در واقع راهبردهای یک سازمان عامل عمده‌ای جهت نیل به اهداف سازمان در شرایط عدم اطمینان و رقابت محیطی است. تعاریف زیر عمومی ‌ترین کاربردهای این واژه‌ را بیان می‌کند.
الف) طرحهای مربوط به هدفهای یک سازمان و تغییرات آن، منابع به کار گرفته شده برای رسیدن به این هدفها و خط مشی‌ها مربوط به تامین ، استفاده یا عدم استفاده از این منابع.
ب) تعیین هدفهای بلند مدت یک سازمان، مشخص کردن دوره‌های عملیات و تخصیص منابع لازم برای دستیابی به این هدفها.
پس استراتژی عبارت است از ارائه تصویری از آنچه موسسه می‌خواهد با استفاده ازنظام هدفها و خط مشی‌های عمده به آن برسد. به این ترتیب در استراتژیها دقیقاً مشخص نمی‌شود که موسسه چگونه می‌خواهد به هدفهایش دست یابد. زیرا چگونگی دستیابی به این هدفها در طرحهای متعدد کلی و جزئی و پشتیبانی در نظر گرفته می‌شود.
4- خط مشی‌ها ( سیاستها)
خط مشی معمولاً برای تعیین بهترین انتخاب در زندگی شخص یا سازمانی به کار می‌رود. خط مشی‌ها برنامه‌هایی هستند که تصمیمات کلی را در بر می‌گیرند و به عنوان راهبر یا راهنما یا چارچوب تفکر و یا اندیشه در تصمیم‌گیری بکار می‌روند. سیاست یا خط‌مشی، یک برنامه عمومی عملی است؛ به بیان دیگر، نحوه اجرای هدف را بیان می‌کند و حوزه رفتار مسئولان اجرایی سازمان را تعیین می‌کند و در عین حال وسیله‌ای موثر برای کنترل عملیات است. خط مشی، راهنما و حدودی است که تصمیمهای آتی، باید در محدوده آن اتخاذ و معین شوند.
خط مشی باید از ویژگیهای ذیل برخوردار باشد:
صراحت و وضوح- قابلیت اجرا- انعطاف‌پذیری – جامعیت – هماهنگی – مستدل بودن- متمایز بودن از قوانین – مدون و مکتوب بودن.
5- رویه‌ها
رویه‌ها مشخص کننده شیوه عملیات و نحوه انجام کار هستند. رویه‌ها، یک برنامه زمانبندی شده بری انجام فعالیتهای آتی هستند، در واقع رویه‌ها فقط تعیین کننده شیوه عمل در سطوح مختلف سازمانند و ممکن است هر سطح از سازمان رویه‌ای خاص خود را داشته باشد. رویه‌، راهنمای واقعی عمل است تا تفکر.
6- روشها
روشها نحوه اجرای جدول زمانبندی رویه‌ها را معین می‌کنند. روشها، جزئیات دقیق چگونگی انجام فعالیتها را مشخص می‌کنند. به عنوان مثال در بازرگانی، ابتدا چند کارشناس نسبت به اهمیت کالا اظهار نظر می‌کنند؛ در صورتی که قیمتها مطابق با قیمتهای صادراتی باشد آن را بسته‌بندی و صادر کنند؛ این توالی اقدامات، رویه نامیده می‌شود و روشها، نحوه انجام اقدامات مذکور را معیین می‌کند. برای مثال، به منظور صدور کالاها می‌توان از روشهای ارسال با هواپیما، کشتی یا قطار استفاده کرد.
7- دستورها (مقررات و آیین نامه‌ها)
مقررات و آیین نامه‌ها لزوم اقدام یا عدم اقدام مشخص را به صورت لازم الاجرا تعیین می‌کنند و هیچگونه اعمال نظر مشخص را اجازه نمی‌دهند.مقررات ساده‌ترین نوع برنامه‌ها می‌باشند. از لحاظ تفاوت، مقررات و خط مشی‌ها با هم فرق دارند مقررات بدون ترتیب زمانی معین انجام عملیات را راهنمایی می‌کنند در حالیکه‌، خط مشی‌ها یا روشهای انجام کار ممکن است عامل زمان را در توالی انجام کار دخالت دهند. در حقیقت خط مشی‌ها به مدیران حق انتخاب می‌دهند ولی مقررات باید بطور دقیق اجرا شوند و به این ترتیب از آزادی عمل مدیر می‌کاهد.
8- برنامه‌ها (طرحها)
برنامه‌ها مجموعه‌هایی هستند از هدفها، خط مشی‌ها، روشها، و... برای اجرای یک کنش شناخته و معلوم. برنامه‌ها به گونه معمول با بودجه و اعتبار مالی پشتیبانی می شوند. گاهی اجرای یک برنامه مستلزم اجرای چند طرح کمکی دیگر است. علاوه بر این تمام برنامه‌ها باید بصورتی هماهنگ و زمانبندی شده و بر اساس اولویت و توالی منطقی به مورد اجرا گذاشته شوند. زیرا هر گونه شکست در اجرای هر یک از طرحهای کمکی علاوه بر اینکه هزینه‌های زائدی به بار می‌آورد، سبب به تعویق افتادن اجرای طرح اصلی خواهد شد.
9- بودجه‌ها
بودجه‌ها برنامه‌هایی هستند که میزان درآمد و هزینه‌ مورد انتظار برای یک دوره زمانی معین را مشخص می‌کنند. به عبارت دیگر بودجه صورت مالی نتایج مورد انتظار در غالب اعداد و ارقام است؛ بودجه به عنوان تدابیری برای کنترل نیز به شمار می‌رود؛ بودجه یک وسیله زیربنایی برای برنامة‌ریزی در بسیاری از موسسات است.
بنابراین بودجه نوعی برنامه است که در قالب آمار و ارقام بیانگر تعهدات سازمان می‌باشد. بودجه انواع متعددی دارد؛ برخی از بودجه‌های بر اساس میزان بازدهی سازمانی تغییر می‌کند که به آنها بودجه متغیر یا قابل انعطاف‌پذیری می‌گویند.
سازمانیها دولتی اغلب از بودجه‌ها برنامه‌ای که در آنها هدفها، جزئیات برنامه برای رسیدن به هدفها و برآورد هزینه هر برنامه مشخص شده استفاده می‌کنند.
نوع دیگری از بودجه که در واقع ترکیبی از بودجه متغیر و بودجه برنامه‌ای است، بنام بودجه بر مبنای صفر که در این روش از بودجه‌بندی فرض می‌شود که برنامه‌ها از مبنای صفر شروع می‌شوند.
دوره (مدت ) برنامه‌ریزی
یکی از سوالات مهمی که در برنامه‌ریزی مطرح می‌شود این است که آیا برنامه باید کوتاه مدت، میان مدت یا بلند مدت تنظیم شوند؟ چگونه می‌توان برنامه‌های کوتاه مدت را با برنامه‌های میان مدت و بلند مدت هماهنگ کرد؟ در بعضی موارد ممکن است برنامه‌ریزیها هفتگی یا چندماهه و یا چند ساله باشند. این پرسشها افقهای چند گانه برنامة‌ریزی را روشن می‌کنند.

 

[onia$]

عنوان مقاله: مدیریت تحول در برنامه ریزی منابع سازمان
مولف/مترجم: رضا خدایی محمودی
موضوع: مدیریت تغییر / برنامه ریزی منابع سازمان ERP
سال انتشار(میلادی): 2007
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره 187
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریت www.SYSTEM.parsiblog.com
چکیده: سالیان متمادی برنامه های کاربردی مورد استفاده در سیستم‌های اطلاعاتی به صورت مجزا ارائه می شدند و هیچ ارتباطی با یکدیگر نداشتند. چنین نرم افزارهایی مورد توجه و علاقه شرکتهای کوچک بود و براحتی نیازهای خود را توسط این برنامه های کاربردی برآورده می‌کردند. اما پس از مدتی با گذشت زمان و با شروع فرایند مهندسی مجدد فرایندهای تجاری در سازمانها‌، نیاز به انواع مختلف سیستم‌های اطلاعاتی احساس شد و تولید سیستم‌های اطلاعاتی یکپارچه که بتواند نرم‌افزارهای حوزه های مختلف از جمله حسابداری‌، تولید ، فروش ، انبار و ... را به صورت منسجم و همراه هم به کار گیرد آغاز شد. برای تولید چنین نرم‌افزاریهایی‌، ارائه رویکرد های جدیدی از جمله معماری مبتنی بر client /server و همینطور نرم‌افزارهای یکپارچه ضروری به نظر می رسید. در سال 1992 ساختار یک سیستم اطلاعاتی یکپارچه توسط یاکاهو و راهالی توسعه یافت . در این ساختار، به اشتراک گذاری داده‌ها بین کاربران این امکان را ایجاد می‌کرد تا بسادگی و بسرعت داده های مورد نیاز واحدهای دیگر را در اختیارشان قرار دهند و همچنین مدیران بخشهای دیگر نیز قادر بودند، به صورت یک سیستم جامع و یکپارچه با یکدیگر در ارتباط باشند و گزارشهای مورد نیاز خود را از یک سیستم واحد استخراج کنند.
مقدمه
سیستم ERP عبارت است از مجموعه منسجمی از برنامه هایی که برای پشتیبانی از فعالیتهای اصلی سازمان نظیر تولید، مالی و حسابداری، فروش و بازاریابی و منابع انسانی به کار گرفته می شود. سیستم ERP قسمتهای مختلف سازمان را در توزیع و تسهیم اطلاعات و دانش، کاهش هزینه ها و بهبود مدیریت فرایندهای کسب و کار یاری می دهد.
تجربه نشان داده است که مهمترین عامل ناکامی در پیاده سازی و اجرای این پروژه ، کارکنان استفاده کننده از نرم افزارها در بخشهای مختلف شرکت هستند . اگر آنها نپذیرند که ERP روند اجرای کارها و فعالیتهای آنها را نسبت به سیستم‌های قبلی بهبود می‌بخشد ، در برابر اجرای آن مقاومت نشان می‌دهند و آن را با شکست مواجه می‌کنند . بنابراین اجرای مدیریت تغییر که از مباحث عمده در مدیریت به شمار می‌رود، قادر است روند این ناکامی و شکست را متوقف سازد به همین دلیل در این مقاله به معرفی راهبردهای مدیریت تحول برای اجرای موفقیت آمیز ERP با نگرش رفتاری پرداخته خواهد شد.
باوجود مزایایی که سیستم ERP دارد، بسیاری از سیستم های ERP که در شرکتهای مختلف به کار گرفته شده اند، شکست خورده و یا به دلیل مقاومت کارکنان بسیاری از سیستم های ERP با مشکلات اجرایی روبرو شده اند. المشادی و زایری ادعا کردند که اجرای اثربخش ERP مستلزم ایجاد قابلیتهایی است که از آن میان به کارگیری راهبردهای مدیریت تحول برای بهبود پیاده سازی ERP در سازمان از اهمیت زیادی برخوردار است.
اگر چه در بعضی از مطالعات تلاش شده است تا این مسئله با شناسایی آن دسته از راهبردهای مدیریت تحول، که موفقیت اجرای ERP را تسهیل می کنند، نشان داده شود، اما هنوز بسیاری از سیستم‌های ERP با مقاومت و سرانجام شکست روبرو می‌شوند.
راهبردهای اجرای ERP
نگاهی گذرا به ادبیات ERP نشان می‌دهد که راهبردهای متفاوتی برای اجرای موفقیت آمیز ERP به کار گرفته شده است. که این راهبردها را می توان در سه گروه زیر طبقه بندی کرد:
1. راهبردهای سازمانی:
راهبردهای سازمانی که برای بهبود اجرای موفق ERP به کار گرفته می شوند، عبارتند از: استقرار و بهبود راهبرد تغییر، تکنیک‌های مدیریت تحول، مدیریـت پروژه، ساختار و منابع، ایدئولوژی و سبک مدیریت.
2. راهبرد های فنی:
راهبرد های فنی که برای موفقیت ERP در نظر گرفته می شوند عبارتنداز: جنبه‌های فنی نصب ERP، پیچیدگی ERP و زمان و هزینه اجرای ERP.
3. راهبردهای انسانی:
نمونه های مربوط به راهبردهای انسانی عباتنداز: نگرش و دیدگاههای مدیران و کارکنان، مشارکت آموزش.
راهبردهای مدیریت تحول برای اجرای ERP
انتخاب راهبرد های مناسب تحول اساسی ترین عامل پیروزی یا شکست برنامه های تحول به شمار می آیند. منظور از راهبردهای تحول آن دسته از فنون و الگوهایی است که عملا تغییر و تحول مورد نظر را در زمینه‌ها و گستره تعیین شده به وجود می آورند. به تعبیر ساده تر اینها راهکارها و روشهایی هستند که به وسیله آنها تغییر و تحول مورد نظر پیاده می شود. همانگونه که در پیش اشاره شد راهبردهای تحول را می توان بر پایه گستره و کاربرد آنها در دو سطح خرد و کلان مورد نظر قرار داد. راهبردهای کلان بر تمامی سیستم سازمانی ناظرند و سمت گیری راهبردی (درازمدت، گسترده، بنیادی) دارند. هدف‌گیــری این راهبــرد‌ها بیشتر دگرگون سازی بافت فرهنگی مجموع سازمان، زیر و رو ساختن ساختار، فرایندها و مجموعه ارتباط‌های رسمی و غیر‌رسمی و همینطور جایگزین کردن فلسفه و شیوه ای نوین در اداره امور سازمان است. راهبردهای خرد بیشتر متوجه زیر سیستم ویژه ای در سازمان است و کاربرد آنها بیشتر در سمت تغییر رفتار فردی و گروهی است. در سطح خرد استراتژی‌های تحول عموما در رابطه با چهار زیر سیستم سازمانی یعنی ساختار، فناوری، وظیفه و رفتار به کار گرفته می‌شوند. باید بدانیم که چنین زیر سیستم‌هایی معمولا آماج راهبرد های کلان نیز قرار می گیرند. تفاوت کار در این است که در سطح کلان معمولا از راهبردهای چند منظوره بهره گرفته می‌شود که همزمان زیر سیستم های چندگانه را در بر می گیرند. سطح خرد به برنامه های تغییر مشخصی که زمینه های ویژه را مورد نظر دارد اکتفا می کند. با توجه به موارد فوق می توان نتیجه گرفت راهبرد‌های تحول برای اجرای موفقیت آمیز ERP جزء راهبردهای خرد هستند، زیرا ERP فناوری است که ساختار سازمانی، وظایف و کارکنان را تحت تاثیر قرار می دهد.
راهبردهای مناسب بهبود(توسعه منابع انسانی) به همراه راهبرد های اجرای ERP، به طور مشترک منجر به تحول سازمانی می‌شوند. از این‌رو، برای سازمانی که می‌خواهد از مشکلاتی که در حین تغییر ممکن است روبرو شود اجتناب کند، پاسخگویی به مشتریان داخلی(کارکنان) از اهمیت زیادی برخوردار است. برای کمک به مدیریت ارشد سازمان به هنگام رویارویی با مشکل سازمانی پیچیده ای به نام مقاومت کارکنان در برابر اجرای ERP، پیشنهاد می شود با تو جه به شکل شماره 1 از چارچوب مفهومی منسجم و فرایندگرایی که شامل سه مرحله: فرمولی کردن دانش، اجرای راهبرد و ارزیابی موفقیت است، استفاده شود. در ادامه به توضیح سه مرحله فوق پرداخته می شود.
-1 مرحله فرمولی کردن دانش:
اولین گام در مدیریت تحول مبتنی بر IT، شناسایی، ارزیابی و تجزیه و تحلیل نگرشهای فردفرد کاربران و گروههای با نفوذ در مورد تغییر است. این تجزیه و تحلیل بایستی پاسخ سوالات زیر را مشخص کند:
-1 چه گروهها و افرادی در مقابل تغییر (اجرای ERP) مقاومت می کنند؟
-2 آنها چه خواسته و نیازی دارند؟
-3 آنها دارای چه عقاید و ارزشهایی هستند؟
-4 علائق آنها چیست؟
پاسخ به سوالات فوق نقطه شروع خوبی در تعیین علل و منابع مقاومت کارکنان در برابر اجرای سیستم ERP محسوب می شود.
طبق تحقیقات هالتمن عقاید و ارزشهای کارکنان، شاخص تعیین کننده‌ای برای ارزیابی دلایل مقاومت در مقابل تغییرات است. برای مثال، بعضی از کاربران ممکن است با وجود اینکه دقیقا نمی دانند با به کارگیری سیستم ERP چه تغییراتی در شغل و فعالیت آنها به وجود خواهد آمد، مسائلی را درباره ناآشنائی با کامپیوتر، پیش بکشند و یا ادعا کنند که آنها طی سالهای متمادی کار خود را بدون استفاده از سیستم ERP در حد اعلا انجام داده اند. حتی گروه دیگری از کاربران ممکن است بر روی ارزشهایی همانند اهمیت وجود قدرت و ساختار های سلسله مراتبی که ممکن است با آمدن سیستم جدیدی به نام ERP به خطر افتند و نادیده گرفته شوند، تاکید کنند.

2- مرحله اجرای راهبرد:
مدیران می توانند از اطلاعات جمع‌آوری شده در مورد کاربرهای بالقوه در مرحله قبل برای ایجاد راهبرد هایی که به بهترین نحو می توانند در زمینه غلبه بر مقاومت کاربران در برابر سیستم ERP به کار گرفته شوند استفاده و تا آنجایی که ممکن است کارکنان را برای انطباق با آن متقاعد کنند. فرایند انطباق سه سطحی (Three-Level adaption process ) [فکرکن- احساس کن- عمل کن] چارچوب خوبی برای تشریح این مرحله ارائه می کند.
در تلاش برای تغییر نگرشهای کاربران بالقوه نسبت بهERP، مدیریت ابتدا باید تلاش کندتا شناخت و نگرش کاربران در مورد ERP را تحت تأثیر قرار دهد.
راهبرد اصلی برای رسیدن به این هدف، ارتباطات است. یکی از راهبردهای موثر ارتباطی،آگاه کردن کاربران بالقوه از مزایای ERP است. همانطور که می دانیم بازاریابان موقع برقراری ارتباط با مشتریان معمولاً در خصوص مزایای محصول صحبت می کنند و به سایر ویژگیهای آن کمتر می پردازند تا مشتری را مجاب به خرید آن محصول کنند. مدیریت ارشد نیز به شیوه فوق می‌تواند از طریق اطلاع رسانی در خصوص مزایای ERP برای کارکنان آگاهی موثری به کارکنان بدهد، با این وجود مدیریت بایستی در خصوص انتظارات کارکنانی که واقع نگر نیستند، هوشیار باشد، زیرا ممکن است با مقاومت شدید از سوی آنها روبرو شود.
راهبرد ارتباطی دیگر عبارت است از توضیح کلی در خصوص اینکه سیستمERP اجرا شده چگونه کار خواهد کرد. انتظار می رود کاربران ERPاگر با چگونگی کار کردن آن آشنا نباشند، در استقبال از آن بی‌میلی(مقاومت ) نشان دهند.
از آنجایی که آموزش گروههای کاربر مختلف در مورد چگونگی کارکرد سیستمERP برای ایجاد آگاهی کاربران از اهمیت زیادی برخوردار است. مدیریت باید چگونگی کارکرد ERP را به کاربران بالقوه توضیح دهد. به عنوان مثال مدیریت باید داده ها و ستاده های عمومی سیستم را مشخص کند، واحدهایی را که داده ارائه خواهند کرد را تعیین و میزان دانش کامپیوتری لازم برای اجرای (عملیات) سیستم را مشخص کند. در همه موارد آنچه که بیشترین اهمیت را دارد، این نکته است کــه کارکنانی که مسئولیت اجرای این راهبـــردهای ارتباطی را بر عهده دارند بایستی دارای مهارتهای کافی باشند (Aadurani ,1999) تا آگاه کردن کارکنان مسیر درستی را بپیماید.
دومین قدم در فاز اجرای راهبرد، نفوذ کردن به جزء عاطفی نگرشهای کارکنان است. اولین راهبرد که در این زمینه به وسیله مدیریت می تواند مورد استفاده قرار گیرد، کاهش هزینه است. اگر مدیریت می‌خواهد که کاربران با سیستم جدید انطباق حاصل کنند، پس در آن صورت هزینه انطباق کاربران باید در حداقل نگه داشته باشد. علاوه بر این، اگر عاملان تحول، کاربران را متقاعد کنند که ستاده نهایی آنها از فرایند انطباق مثبت خواهد بود، در این صورت آنها با انگیزه قوی تری سیستم جدید را قبول و با آن انطباق پیدا خواهند کرد. راهبرد حداقل کردن هزینه، باید به شیوه ای توسعه داده شود که هم بر فردفردکارکنان و هم بر گروههای با نفوذ تأثیر کند. در سطح فردی، سیستم ERPبایستی هزینه پیش بینی شده برای هریک از کارکنان را به منظور ایجاد یک نگرش انطباقی مثبت حداقل کند. برای مثال اگر کارکنان فکر کنند که سیستم ERP فرصتی برای ارتقای شغلی آنهاست، در آن صورت آن را با تمایل بیشتری می پذیرند و هزینه های اضافی به حداقل می رسد. به همین دلیل افراد به احتمال زیاد علاقه خود به سیستم ERP را تقویت خواهند کرد. همچنین گروههای با نفوذ در سازمان نیز به جنبه هزینه ای اجرای ERP توجه می‌نمایند. مثلاً، مارکوس مطالعه موردی را ارائه کرد که در آن سیستم جدیدی اجرا شده بود که یکی از پیامدهای آن تغییر توازن قدرت در سازمان بود و به همین دلیل این سیستم با مخالفتهای گسترده از سوی افراد و گروههای با نفوذ مواجه شد که در نهایت این مخالفتها منجر به شکست سیستم جدید شد.
راهبرد دیگری که می تواند کمک موثری به انطباق نگرش کاربران با سیستم جدید کند، تمایز است. ادراک کارکنان از تمایزسیستم ERPدر قیاس با سایر سیستم‌ها به دلیل کیفیت و کارایی بالای آن مطمئناً تأثیر مثبتی بر نگرش آنها به این سیستم خواهد داشت. بنابراین اگر سیستم‌های ERP دارای کنش کاربری (USER INTERFACE) ضعیفی باشند که کیفیت این سیستم را در نظر کارکنان پایین بیاورد، در آن صورت باید تدبیری اندیشیده شود تا این امر باعث بروز مشکل نشود. به طور کلی کاربران سیستم به طور علمی و دقیق ویژگیهای کیفی سیستم را اندازه گیری نمی کنند، بلکه هر کاربری ادراک مناسب خود را درباره سیستم، مبتنی برتجربه واقعی خود (یا تجربه ای که به طور اجتماعی به وجود آمده است) ایجاد می‌کند.

بخش آخر در فاز اجرای راهبرد مرحله ایجاد انگیزه است. اخذ تأیید و حمایت مدیران ارشد اولین راهبرد است که در این مرحله می تواند مورد استفاده قرار گیرد. به کارگیری این راهبرد حمایت رهبران از گروههای با نفوذ را درپی خواهد داشت. برای موفقیت در بسیج نگرش مدیران ارشد، مدیریت بایستی بر تلاشهایش به منظور حداقل کردن هزینه های سازگاری گروههای صاحب نفوذ سرمایه گذاری کند. همچنین متقاعد کردن رهبران گروهها، برای درک اینکه آنها بازیگران کلیدی تغییر هستند و با تعهدشان به تغییر، همکارانشان را نیز متقاعد خواهند کرد که بکارگیری سیستم ERP به نفعشان است، اهمیت بسیاری دارد.
راهبرد دیگر، زمانبندی دقیق برای معرفی سیستم جدیداست. از نظر ویلیامز (1982) اگر فرایند بازاریابی برای ارائه کالا در زمان نا مناسب و بدون مطالعه بازار انجام شود، به موفقیت در فروش منجر نخواهد شد. از طرفی «نگرش» یکی از مهمترین عواملی است که بایستی به هنگام زمانبندی مقدماتی برای ارائه یک محصول مورد توجه قرار گیرد. حال شاید این سوال مطرح شود که مثال فوق برای اجرای موفقیت آمیز ERP چه کمکی به ما می کند؟ مثال فوق به مدیران اجرایی ERP این قانون آشکار را یادآوری می کند که تا زمانی که کاربران بالقوه نگرش مثبتی به ERP پیدا نکرده اند، نباید به معرفی سیستم اقدام کرد. برای مثال زمانی که بخش مهمی از کارکنان سازمان احساس کنند که با اجرای سیستم ERP موقعیتشان تهدید خواهد شد و یا باوجود اینکه هیچ اعتماد و تمایلی برای قبول سیستم جدید ندارند اما برای قبول آن از سوی سازمان تحت فشار قرار گرفته اند، معرفی سیستم به منظور اجرا، صحیح به نظر نمی رسد، زیرا حل چنین مشکلاتی قبل از معرفی سیستم به اجرای موفقیت آمیز کمک خواهد کرد. آخرین و مهمترین نکته‌ای که در اینجا باید مورد تاکید قرار گیرد، این است که تعهد مدیریت عالی برای موفقیت کل فرایند اجرای ERPبسیار حیاتی است.
تغییر مستلزم یک نگرش راهبردی است که موفقیت بلند مدت آن را تضمین کند. در تحقیقی که به تازگی توسط زریری و سیکلایر (1995) انجام شده است، رهبری به عنوان اولین تسهیل کننده در فعالیتهای کلان تغییر(انتقال) رتبه بندی شده است . اجـرای ERP زمانـی امـکان پذیر و عملـی است که مدیریت ارشد کاملاً متعهد به پیشقدم شدن باشد.حمایت و تعهد مدیریت، راهبرد مطلوبی است که شرایط لازم برای معرفی موفقیت آمیز تغییری که با به کارگیری ERP در سازمان به وجود آمده است را فراهم می کند.
-3 مرحله ارزیابی موقعیت
فرایند نظارت و ارزیابی راهبرد های مدیریت تغییر به منظور اجرای ERP آخرین جزء (عنصر) چارچوب پیشنهاد شده است. به عقیده نگارنده داشتن سیستم اندازه‌گیری عملکرد برای اطمینان از اینکه ستاده های کسب و کار مورد نظر به دست آمده‌اند، به اندازه داشتن یک سیستم نظارت بر پیشرفت فعالیتهای مدیریت تحول ERP مهم است. بنابراین ضروری است که مدیریت عالی از تحت کنترل بودن مقاومت و نگرانی کارکنان نسبت به ERP اطمینان حاصل کند.
مرحله ارزیابی ، اطلاعات بازخورد را برای مدیریت عالی به صورتی پویا فراهم می آورد و همچنین به منظور مفید و قابل استفاده بودن، بازخورد بایستی بموقع، دقیق و سیستماتیک باشد.
برمبنای نتیجه مرحله ارزیابی موقعیت، مدیریت عالی فعالیت مناسب را انجام می دهد. با توجه به نتایجی که در این مرحله (مرحله ارزیابی) به دست خواهد آمد، مدیریت عالی فعالیتهای خود را مورد بازنگری قرار می‌دهد و سعی در بهبود دادن آنها خواهد کرد. البته بازخورد حاصله ممکن است مثبت یا منفی باشد.
مدیریت ممکن است به این نتیجه برسد که هنوز کارکنان مقاومت زیادی درمقابل تغییرات عملیاتی نشئت گرفته از اجرای ERP دارند. در چنین مواردی، مدیریت عالی بایستی تمام تلاش خود را به کار گیرد تا بفهمد که چه اشتباهی رخ داده است (چه اشتباهی منجر به زیاد بودن مقاومت شده است). برای مثال ، مدیریت عالی ممکن است به شناسایی دوباره نیازهای کاربران واجرای راهبرد های مدیریت تغییر مناسب برای دست یافتن به تناسب قابل قبول بین این دو اقدام کند.
نتیجه گیری
در این مقاله پیشنهاد شد که برای غلبه بر مقاومت کارکنان در برابر تغییر، مدیریت عالی بایستی اقدامات زیر را انجام دهد:
-1 مطالعه نیازهای کاربران و دلایل مقاومت بالقوه آن در برابر تغییر؛
-2 رویارویی با موقعیتها از طریق راهبرد‌ها و تکنیک های مناسب به منظور معرفی موفقیت آمیز ERP ؛
-3 ارزیابی وضعیت فعالیتهای مدیریت تغییر.
همانطور که قبلا گفته شد، اجرای موفق ERP مستلزم مطابقت راهبردهای مناسب برای غلبه اثربخش بر منابع مقاومت (عادتها، خطرات و ریسک‌های ادراک شده) است. نگرش پیشنهاد شده نشان داد که چگونه این هدف ممکن است حاصل شود.
برای تحقیقات آینده الگویی برای بررسی رسمی پیشنهاد می شود.( شکل 2) این مدل براساس ادبیات مربوط به اجرای ERP است. ایده های مطرح شده در این مقاله در شکل فوق خلاصه شده اند که چارچوبی را برای ایجاد بدنه ترکیبی از دانش در حوزه اجرای ERP ، فراهم می‌آورد.
منابع:
1- SAP and business process re-engineering, Ian Martin and Yen Cheung, Business Process Management, Journal, Vol. 6 No. 2, 2000, pp. 113-121.
2- Supply-chain re-engineering using enterprise resource planning (ERP) systems: an analysis of a SAP R/3 implementation case, Majed Al-Mashari and Mohamed Zairi , International Journal of Physical, Distribution & Logistics, Management,, Vol. 30 No. 3/4, 2000, pp. 296-313.
3- http://www.moujmag.com/Archive/Web/n5/n5_010.htm
4- 2005 ERP Change Management Survey, Gallup leadership institute & Deloitte Consulting LLP
5 - زمردیان، اصغر- مدیریت تحول(راهبردها، کاربرد و الگوهای نوین)- سازمان مدیریت صنعتی- سال 1373- ص 113

 

[onia$]

عنوان مقاله: نقش فناوری اطلاعات در برنامه ریزی منابع سازمان
مولف/مترجم: دکتر محمد تقوی فرد ، محسن زاهدی ادیب ، مصطفی ترابی
موضوع: برنامه ریزی / فناوری اطلاعاتIT
سال انتشار(میلادی): 2007
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره 186
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریت www.SYSTEM.parsiblog.com
چکیده:
یکی از آخرین فناوریهای اطلاعاتی در زمینه تحول سازمانها، سیستم برنامه ریزی منابع سازمان (ERP=ENTERPRISE RESOURCES PLANNING) است. هدف اصلی در این فناوری، نفوذ فناوری اطلاعات در تمامی مراحل فعالیتهای یک سازمان یا بنگاه اقتصادی است تا منابع مختلف بتوانند با یکدیگر و رعایت تبادلات منطقی بین هم، خروجی یکپارچه ای را ارائه کنند. در این مقاله به بررسی سیستم نقش فناوری اطلاعات در برنامه ریزی منابع سازمان می پردازیم. در مورد سیر تکاملی ERP توضیح مختصری می دهیم، در ادامه کارکردها و روشهای اجرا، مزایای پیاده سازی ، تعامل و سازگاری سیستم برنامه ریزی منابع سازمان با تجارت الکترونیک و جایگاه آن در لایه های نرم افزاری و سیستم های اطلاعاتی مطالبی ذکر می‌شود و سپس به بررسی توسعه برنامه ریزی منابع سازمان و نقش IT در توسعه ERP و شکل گیری ERP توسعه یافته (ERPII) می پردازیم. در خاتمه نیز به دلایل شکست پروژه های برنامه ریزی منابع سازمان و موانع اصلی موجود درپیاده سازی سیستم برنامه ریزی منابع سازمان اشاره می شود.
مقدمه
سیستم های اطلاعاتی کارا و یکپارچه که بتوانند همه فعالیتها و وظایف موجود در یک سازمان را تحت پوشش قرار داده و اطلاعات لازم و ضروری را بموقع در اختیار استفاده کنندگان آن قرار دهند، از ابزار های مفیدی هستند که سازمانها برای افزایش قابلیتهای خود، بهبود عملکرد، تصمیم گیری بهتر و دستیابی به مزیت رقابتی از آن استفاده می کنند. در این میان سیستم‌های ERP از آخرین ابزارهای مدیریتی است که قادر است اطلاعات موجود در سازمان را با استفاده از IT در تمام حوزه های فعالیت سازمان به طور یکپارچه و منسجم جمع آوری کند و این اطلاعات و نتایج حاصل از آن را در اختیار استفاده کنندگان آن در سطوح مختلف سازمان قرار دهد. این سیستم ها را می‌توان جزء ثمره های جدید در زمینه IT در یک دهه گذشته دانست که با پیشرفت مداوم در این زمینه بسرعت در حال دگرگونی و تکامل است.
تعریف سیستم برنامه‌ریزی منابع سازمان
برای ERP تعاریف متعددی ارائه شده است که تقریبا همه یک مفهوم را بیان می‌کنند. برای نمونه در ادامه به چند مورد اشاره می شود:
ERP یک راه حل سیستمی مبتنی بر فناوری اطلاعات است که منابع سازمان را توسط یک سیستم به هم پیوسته با سرعت، دقت و کیفیت بالا در کنترل مدیران سطوح مختلف سازمان قرار می دهد تا به طور مناسب فرایند برنامه ریزی و عملیات سازمان را مدیریت کنند.
ERP ترکیبی از انسان، فناوری و فرایند هاست. یک فرایند پیچیده است که در کشورهای در حال توسعه مانند چین که دارای سرمایه های فراوان و همچنین دارای باز مهندسی (مهندسی مجدد) فرایند کسب و کار زیادی است، توسعه پیدا کرده است .
سیستم های ERP در واقع نرم‌افزار‌هایی هستند که داده های موجود در سراسر یک سازمان را یکپارچه می‌سازند و در زمان مناسب در اختیار کاربرانی قرار می دهند که به آن نیاز دارند. چنین سیستمی به تمامی افراد یک مجموعه اجازه می دهد تا با هماهنگی با هم کار کنند، حتی اگر میان آنها مرز های جغرافیایی وجود داشته باشد. به این ترتیب، ERP محیطی برای بهبود عملکرد تجاری و کسب مزیت رقابتی فراهم می کند.
تاریخچه برنامه ریزی منابع سازمان
ظهور ERP را باید دهه 1960 میلادی دانست که عمده تاکید آن در این دوران افزایش درآمد و تقویت کسب و کار از طریق یکپارچه سازی فرایند ها و عملکرد ها بود، ولی در سال 1972 پنج تن از مدیران IBM جهت تکامل و پیاده سازی مفاهیم ERP از سمت خود استعفا دادند و شرکتی با عنوان SAP را که به عنوان نخستین شرکت توسعه و اجرای نرم افزارهای خاص ERP بود، تاسیس کردند و هم اکنون نیز در این زمینه فعالیت دارند.

با ظهور برنامه ریزی منابع سازمان در حوزه تولید، تمامی سیستم های تولیدی تحت پوشش قرار گرفتند. بخشها، فرایندها و وظایف مختلفی از جمله کنترل کیفیت، نگهداری و تعمیرات، حسابداری و مالی و ... به سیستم های تولیدی متصل شدند و برنامه ریزی منابع سازمان به عنوان حد فاصل سیستم های مدیریت زنجیره تامین و مدیریت ارتباط با مشتری مطرح شد. این سیستم بیش از آنکه عنوان جدیدی برای MRPII باشد، به عنوان سطح بعدی در سطوح تکاملی سیستم های کامپیوتری طراحی شده برای پشتیبانی از عملیات سازمان مطرح است. این‌ سیستم‌ها، علاوه‌ بر ویژگیهای‌ اضافی، یکپارچه‌سازی‌ بهتری‌ از بخشهای MRPII دارند. ویژگیهای‌ اضافه‌ شده‌ به‌ برنامه ریزی منابع سازمان، معمولا‌ شامل‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی، سیستم های‌ پرداخت‌ حقوق‌ و دستمزد، کنترل‌ اسناد و مدارک، کنترل‌ کیفیت‌ و گاهی‌ نگهداری‌ و تعمیرات‌ می‌شود.
در سال 1995، مقوله اینترنت وارد ERP شد و در سالهای 1998 تا 2000، تبادل الکترونیک اطلاعات و ERP با یکدیگر پیوند خوردند. در سال 2000 سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان تحت وب توسعه یافتند که از فناوری چند لایه ای در معماری سیستم اطلاعاتی پشتیبانی می کردند .
امروزه هم سیستم های جدیدی با عنوان ERP II در حال توسعه هستند که اساس آنها وب است و تمرکز بسیار زیادی بر حمایت از بخش مدیریت زنجیر? تامین دارند و عملا در تعریف امروز ERP، آن را کاملا مرتبط و جدایی ناپذیر از مدیریت زنجیره تامین تعریف می کنند.
کارکردهای سیستم برنامه ریزی منابع سازمان
به‌طور کلی‌ نمی‌توان‌ استاندارد ویژه‌ای‌ برای‌ کارکردهای یک‌ نرم‌افزار برنامه‌ریزی منابع سازمان ارائه‌ داد؛ چرا که‌ اغلب‌ به‌طور خاص‌ برای‌ هر سازمان‌ تهیه‌ می‌شوند و حتی‌ در صورتی‌ که‌ به‌فروش‌ برسند، نیاز به‌ تغییر و هماهنگ‌سازی‌ با موسسه‌ و کسب‌ و کار ویژه‌ آن‌ دارند. از این رو، ممکن‌ است‌ بعضی‌ از نرم‌افزارها که‌ به‌عنوان‌ بهترین‌ گزینه‌ برای‌ برخی‌ موسسه‌ها استفاده‌ می‌شوند، تنها بعضی‌ از کارکردهای مطرح‌ شده را در برداشته‌ باشند و یا اینکه‌ برخی‌ با داشتن‌ تمامی‌ کارکردهای مطرح، باز هم‌ در پاسخگویی‌ و برآورده‌ ساختن‌ نیازهای‌ یک ‌موسسه ‌ناتوان ‌باشند‌. با این‌ حال، عمده‌ کارکردهای‌ برنامه ریزی منابع سازمان را می‌توان‌ به‌ شرح‌ زیر دسته‌‌بندی‌ کرد:
1 - توزیع‌ و فروش: کارکردهای‌ توزیع‌ و فروش‌ به‌ دو گروه‌ کلی‌ زیر تقسیم‌ می‌شوند:
الف‌ - اتوماسیون‌ نیروی‌ فروش‌: کارکردهایی‌ را برای‌ انجام‌ فرایندهای‌ فروش‌ - مانند مدیریت‌ قرارداد، پیش‌بینی‌ فروش‌ و مدیریت‌ سفارش-‌ در اختیار سازمان‌ قرار می‌دهد تا با ارائه‌ دسترسی‌ بی‌درنگ‌ به‌ اطلاعات‌ فروش، وظایفی‌ چون‌ ورود سفارش، تحویل‌ و صدور صورتحساب‌ و...، همگی‌ بهبود یابند.
ب‌ - مدیریت‌ ارتباط‌ با مشتری‌: ارتباطات‌ میان‌ مشتری‌ و شرکت‌ را، شامل‌ انتخاب‌ محصول، خرید، دریافت‌ شکایات، خدمات‌ پس‌ از فروش‌ و بازاریابی،‌ به‌سوی‌ یک‌ سیستم‌ تحت مدیریت سوق می دهد.
2 - برنامه‌ریزی‌ تولید: این‌ بخش از نرم‌افزار با کاهش‌ دوره‌های‌ برنامه‌ریزی، ارائه‌ اطلاعات‌ به‌روز و افزایش‌ بهره‌وری‌ فرایندهای‌ کاری، قابلیت‌ تحویل‌ سریع‌ را برای‌ موسسه‌ فراهم‌ می‌کند. چنین‌ شیوه‌ای‌ قابلیت‌ به‌کارگیری‌ در صنایع‌ مختلف‌ را داراست. یکپارچه‌سازی‌ بخش‌ پشتیبانی‌ فروش‌ با سایر بخشهای‌ زنجیره‌ تامین، این‌ اطمینان‌ را ایجاد می‌کند که‌ کلیه‌ تبادلات‌ مربوط‌ به‌ فرایند پشتیبانی‌ - از تدارک‌ مواد و انبارداری‌ تا فروش‌ و توزیع‌ - به‌شکلی‌ بهینه‌ تنظیم‌ شوند.
3 - تهیه‌ و تدارک‌ مواد: بخش‌ پشتیبانی‌ تدارک‌ که‌ بعضاً‌ با عناوین‌ مدیریت‌ مواد یا مدیریت‌ انبار یا حتی‌ مدیریت‌ زنجیره‌ تامین‌ نیز شناخته‌ می‌شود، دامنه‌ای‌ وسیع‌ از توابع‌ یکپارچه‌ را در اختیار دارد که‌ سبب‌ بهینه‌سازی‌ خرید، مدیریت‌ موجودی‌ و عملیات‌ انبار می‌شوند. سطح‌ بالای‌ اتوماسیون‌ در این‌ بخش، انجام‌ فعالیتهای‌ زمانبری‌ همچون‌ تعیین‌ منبع‌ بهینه‌ تامین، تحلیل‌ و محاسبه‌ قیمت‌ خرده‌فروشها، صدور سفارشهای‌ خرید، مدیریت‌ فرایند واگذاری‌ اختیار برای‌ تقاضاهای‌ خرید و پردازش‌ صورتحساب‌ پرداخت‌ را بسیار ساده‌تر می‌کند.
4 - مدیریت‌ سازمان‌ و منابع‌ انسانی: ‌این‌ نوع‌ کارکرد در برگیرنده‌ توابعی‌ نظیر مدیریت‌ کارکنان، پردازش‌ وقایع‌ تجاری، پردازش‌ مدیریت‌ سازمان، پردازش‌ پرداخت‌ و مدیریت‌ حقوق‌ و دستمزد است. برنامه‌های‌ کاربردی‌ گوناگونی‌ در این‌ بخش، برای‌ تسهیل‌ وظایفی‌ چون‌ استخدام، برنامه‌ریزی‌ توسعه‌ کارکنان‌ و ایجاد مشخصه‌های‌ شغل‌ و سیاهه‌های‌ تایید صلاحیت، طراحی‌ می‌شوند.
5 - برنامه‌ریزی‌ و کنترل‌ تجاری: این‌ بخش‌ در برگیرنده‌ کارکردهای‌ کنترل‌ ‌هزینه، تحلیل‌ سودآوری، حسابداری‌ مرکز سود و مدیریت‌ هزینه‌‌ ‌ است. ‌بسته‌ به‌ نوع‌ موسسه، کنترل‌ هزینه‌ محصول‌ شامل‌ دو فرایند هزینه‌یابی‌ سفارش‌ محصول‌ و کنترل‌ موجودی‌ هزینه‌ است. هزینه‌یابی‌ محصول، دربردارنده‌ تخمین‌ هزینه‌های‌ مواد یا هزینه‌های‌ موجودی، پیش‌ از به‌جریان‌ افتادن‌ یک‌ سفارش‌ ساخت‌ است. این‌ بخش‌ کاربردی، ابزاری‌ برای‌ برنامه‌ریزی‌ هزینه‌ها و تعیین‌ قیمتهاست‌ که‌ هزینه‌ کالاهای‌ تولیدی‌ و نیز کالاهای‌ فروخته‌ شده‌ را برای‌ هر محصول‌ محاسبه‌ می‌کند.
‌موارد فوق، کارکردهای یک‌ نرم‌افزار نمونه‌ برنامه ریزی منابع سازمان بودند که‌ به‌صورت‌ خلاصه‌ شرح‌ داده‌ شدند.
روشهای اجرای پروژه‌ برنامه ریزی منابع سازمان
سه روش متداول برای اجرای یک برنامه ریزی منابع سازمان وجود دارد:
_ انفجار بزرگ :این روش بلندپروازانه‌ترین و سخت‌ترین راه ایجاد یک ERP است. در این روش موسسه یکباره همه‌ سیستم‌های قدیمی خود را کنار می‌گذارد و یک سیستم ERP در تمام موسسه راه می‌اندازد. هرچند روزگاری این روش بر ایجاد ERP ها حکم فرما بود، امروزه کمتر از آن استفاده می‌شود. واداشتن همه به پذیرش سیستم جدید به طور یکدفعه و همزمان، کاری مهیب است، چون سیستم جدید هیچ مدافعی ندارد. هیچ کس در موسسه تجربه‌ کار با آن را ندارد، بنابراین هیچ کس اطمینان ندارد که سیستم جدید کارش را درست انجام می‌دهد.
_ راهبرد انتخابی : این روش به شرکتهای بزرگ توصیه می‌کند خیلی از فرایندها را بین بخشهای مختلف به اشتراک نگذارند، بلکه در هر بخش نسخه ای مجزا از ERP نصب شود و تنها از طریق برخی فرایندهای خاص (مانند نگهداری اطلاعات مالی) مشترک باشند. این متداولترین راه است. در این حالت هر بخش از سازمان نسخه‌ خاص خودش از ERP را دارد که سیستمی جدا با پایگاه داده‌ای جداست. این سیستم ها تنها از طریق به اشتراک گذاشتن اطلاعات لازم برای به دست آوردن تصویری کلی از کار همه‌ واحدهای موسسه (مثلا سود واحدهای مختلف) به هم مربوط می‌شوند، یا از طریق فرایندهایی که در همه‌ بخشها تقریبا یکسان هستند. (مثلا مدیریت منابع انسانی) در این روش ابتدا یکی از بخشها که صبر و حوصله بیشتری دارد و درصورت پیش آمدن اشکال به اصل تجارت ضربه نمی‌زند، برای راه اندازی یک سیستم آزمایشی انتخاب و پس از رفع نقایص ERP در این بخش، کار روی بخشهای دیگر آغاز می‌شود. برنامه‌ریزی برای این روش بلند مدت است.
_ فروکوفتن: در این روش، ERP طراحی را دیکته می‌کند و تمرکز تنها روی تعداد کمی از فرایندهای کلیدی است. این روش بیشتر برای موسسات کوچکی مناسب است که می‌خواهند با ایجاد ERP رشد کنند. در این روش، هدف، راه ‌اندازی سریع ERP است و جدا شدن از روشهای پیچیده مهندسی مجدد، با استفاده از فرایندهای از قبل حاضر شده.‌ موسساتی که ERP را اینگونه به خدمت گرفته‌اند، نمی‌توانند ادعا کنند، برگشت سود زیادی از سیستم جدید برده‌اند. اغلب آنها از این سیستم به عنوان زیربنایی برای کوششهای بعدی استفاده می‌کنند. چنین سیستمی فقط کمی از سیستم ‌های قدیمی بهتر است، چون کارکنان را وادار به تغییر هیچ یک از عادات قدیمی‌شان نمی‌کند.
یکی از موثرترین روشهای اجرای ERP، استفاده از تجربیات شرکتهای موفق و پیشرو در این زمینه است. آشنایی با تجربیات صدها شرکت برتر در اقتصاد جهانی و به کارگیری هزاران روش و فرایند نوین، موجب گشایش بسیاری از گره های کنونی سازمانها و ایجاد روشهای جدید به منظور پیوستن به جمع پیشروان فناوری اطلاعات و استفاده کننده از فناوریهای مهندسی مجدد و سپس مدیریت روابط مشتری و برنامه ریزی منابع سازمان می‌شود.
مزایای پیاده سازی سیستم برنامه ریزی منابع سازمان
نخستین مزیتی که در کوتاه مدت و پس از پیاده سازی می توان انتظار داشت، کاهش هزینه های عملیاتی نظیر کاهش هزینه های کنترل موجودی انبار، هزینه تولید، هزینه عملیات حسابداری و ثبت وقایع مالی، هزینه های بازاریابی و پشتیبانی است. از دیگر مزایای به کارگیری ERP می توان به موارد زیر اشاره کرد:
_ ایجاد یکپارچگی سازمانی از بعد اطلاعاتی و افزایش سازگاری در اطلاعات موجود در سازمان.
_ پیاده سازی برنامه ریزی منابع سازمان با ایجاد ستون فقرات قوی از انباره داده‌ها. این سیستم دسترسی بهتر و سریعتر به داده‌ها را برای مدیریت امکان پذیر می‌سازد و به این ترتیب مدیر می تواند برای تصمیم‌گیری بسرعت به اطلاعات مورد نیاز خود دسترسی داشته باشد.
_ افزایش شفافیت و ردگیری فرایند تولید برای مشتری، افزایش قابلیت متناسب سازی برای مشتری و تطبیق بیشتر با نیازهای وی و افزایش رضایتمندی مشتری در تمام فرایندهایی که وی با آنها درگیر است، از لحظه سفارش تا دریافت و حمل و نقل محصول از مزایای دیگر آن است.
_ مهمترین مزیت برنامه ریزی منابع سازمان بهبود هماهنگی بین بخشهای سازمان و افزایش کارایی فرایندهاست.
_ استاندارد سازی فرایندهای سازمانی بر اساس بهترین تجربیاتی که شرکتهای عرضه کننده نرم افزار از سازمانهای مختلف به دست آورده اند.
_ امکان و یا تسهیل توسعه سیستم ها و فناوری های جدید از جمله تولید بهنگام، و ... .
_ توسعه زیرساختهای لازم به منظور وارد شدن به بحث بازرگانی الکترونیک.
_ پشتیبانی از برنامه ریزی استراتژیک از مزیتهای دیگر است.
سازگاری سیستم برنامه ریزی منابع سازمان با تجارت الکترونیک
نرم افزارهای برنامه ریزی منابع سازمان پیچیده اند و برای استفاده‌ عمومی ساخته نشده‌اند. آنها فرض می‌کنند کسانی که سفارشها را پیگیری می‌کنند، فقط کارکنان موسسه شما هستند که برای استفاده از این سیستم آموزش دیده‌اند. اما اکنون مشتریان و کارپردازان شما هم خواستار دسترسی به همان اطلاعات از طریق وب سایت شما هستند. چیزهایی مثل وضعیت سفارش، فاکتور و ... . یکی از مهمترین مشکلات یکپارچه سازی برنامه ریزی منابع سازمان و تجارت الکترونیک این است که اینترنت هیچ وقت نمی‌ایستد. نرم افزارهای برنامه ریزی منابع سازمان بزرگ و پیچیده هستند و به نگهداری احتیاج دارند. وصل کردن مستقیم سایت وب به ERP راه خوبی نیست، چون باعث می‌شود در مواقعی که ERP برای نگهداری و تعمیرات غیر فعال است، وب سایت هم کار نکند. اغلب کهنه‌کاران تجارت الکترونیک ارتباط بین ERP و تجارت الکترونیک را طوری می‌سازند که قابل انعطاف باشد و در مواقعی که ERP برای نگهداری و تعمیرات غیر فعال است، برنامه تجارت الکترونیک به کارش ادامه دهد. برای حل مشکلات این ارتباط، نرم‌افزارهای میان‌افزار ایجاد شده‌اند. این ابزارها نقش مترجم را ایفا می‌کنند، یعنی اطلاعات را از ERP می‌گیرند و آن را به فرمتی تبدیل می‌کنند که نرم‌افزار تجارت الکترونیک بتواند از آن استفاده کند .

جایگاه ERP در لایه های نرم افزاری و سیستم های اطلاعاتی
ERPها برپایه استفاده از سیستم‌های مدیریت پایگاه داده‌ای رابطه‌ای، (RDBMS=relational database management systems) طراحی شده اند. این بدین معنی است که برای استفاده از ERP باید تمامی ساختارهای اطلاعاتی سازمان تعریف شده باشد و هیچ خلاء اطلاعاتی در لایه های‌ سیستم پردازش مبادلات سازمان وجود نداشته باشد. و علاوه بر آن پیوستگی اطلاعات نیز وجود داشته باشد، یعنی اینکه کلیه بخشهای اطلاعاتی ERP باید تدارک دیده شود. در آن صورت می توان گفت ERP جزء نرم‌افزارهای پایه برای تجارت الکترونیک است.
خلاصه اینکه پایه و اساس سیستم‌های درون سازمانی، RDBMS ها هستند و ERPها مجموعه فرایندهای سازمانی هستند که بر اساس RDBMS ها تهیه وتنظیم شده اند و از آنجا که این فرایند ها تقریبا در سازمانها و صنایع مشابه به صورت استاندارد و یکسان هستند، پس کمک بسزایی جهت رسیدن این سازمانها به سیستم های برون سازمانی SCM و CRM می کنند.

تفاوت سیستم های اطلاعات مدیریت با سیستم برنامه ریزی منابع سازمان
ERP را باید جدیدترین ابزار موجود و تکامل یافته سیستم های اطلاعات مدیریت دانست و مبنای کارکرد آن‌ را تفکر فرایندی به جای ساختارهای وظیفه‌ای، توجه و تبدیل خواسته‌های مشتری به داده‌ های کمی در جهت افزایش رضایت مشتریان عنوان کرد. ERP می‌کوشد تا تمام فرایندهای سازمان به صورت یکپارچه و با نگرش فرایندی با هم مرتبط باشند .
ERP علاوه بر یکپارچگی، گزینه‌های برتر را نشان می‌دهد، به همین دلیل غولهای نرم‌افزاری از تمامی مراحل همچون تولید و پخش و توزیع مثالهایی دارند که در نسخه ‌های خود به سازمانها ارائه می‌دهند و فناوری از طریق این سیستم های جدید نرم افزاری وارد سازمان می‌شود.
سیستم ERP به صورت کامل سطوح مختلف سیستمی سازمان را پوشش می‌دهد. به این صورت که هسته مرکزی، پوشش دهنده سطوح سیستم پردازش مبادلات و سیستم های اطلاعاتی مدیریت است و ابزار های تحلیل و تجزیه تجاری پوشش دهنده سطوح سیستم های پشتیبانی از تصمیم و سیستم های اطلاعاتی مدیریت اجرایی در سازمان هستند. البته لازم به ذکر است که این تقسیم بندی چندان شفاف نبوده و مرز مشخصی بین این سطوح و دو بخش اصلی ERP قابل ترسیم نیست و همپوشانیهایی در این بین وجود دارد.
توسعه سیستم برنامه ریزی منابع سازمان
توسعه اینترنتی تاثیر عظیمی بر جنبه‌های مختلف فناوری اطلاعات و از جمله سیستم‌های برنامه‌ریزی منابع سازمان گذاشته است . بنابراین سیستم‌های ERP بیشتر مبتنی بر اینترنت شده اند. در چنین محیطی (اینترنت) که دسترسی به منابع سیستمی از هر جا و در هر زمان امکان‌پذیر است، فروشندگان ERP نیز توانسته‌اند سیستم‌های ERP خود را توسعه دهند و با بخشهای کسب و کار جدید از جمله مدیریت زنجیره تامین ، مدیریت ارتباط با مشتری ، اتوماسیون نیروی فروش، برنامه‌ریزی و زمان بندی پیشرفته هوش کسب و کار و قابلیتهای کسب و کار الکترونیک یکپارچه کنند .
راه حلهای مبتنی بر اینترنت سبب شده است که رضایت مشتریان فرصتهای فروش و بازاریابی افزایش و روشهای پرداخت بهبود یابد. شکل (2) مفهوم سیستم های ERP توسعه یافته را نشان می دهد.
نقش IT در شکست اغلب پروژه های برنامه ریزی منابع سازمان
در ساده ترین سطح، ERP مجموعه‌ای از بهترین عملیات برای انجام وظایف مختلف در سازمان است که این وظایف مثلا شامل مالی، تولید، انبار است. برای اینکه از نرم افزار چیز بیشتری به دست آورید، باید افراد داخل سازمان خود را متقاعد به انطباق با روشهای کاری نرم‌افزار کنید. اگر افراد در بخشهای مختلف (که از ERP استفاده خواهند کرد) قبول نداشته باشند که روشهای کاری که داخل نرم‌افزار گنجانده شده، بهتر از روشهای مرسوم و جاری است، در استفاده از نرم‌افزار مقاومت می‌کنند و بخش فناوری اطلاعات را مجبور به تغییر نرم افزار به منظور تطبیق با فعالیتهای مرسوم و جاری خواهند کرد. اینجاست که پروژه های ERP دچار شکست می شوند و جنگهای درون سازمانی پیرامون نحوه نصب نرم افزار شیوع پیدا می کند. بخش IT درگیر تلاشهای گرانقیمت و طولانی برای سفارشی سازی نرم افزار می‌شود تا خواسته های افراد قدرتمند تجاری را برآورده سازد. این سفارشی‌سازیها ماهیت اصلی نرم‌افزار را ناپایدار می‌کنند و نگهداری آن را نیز بعد از شروع به کار آن مشکل می سازند.
اما واحد IT بخوبی و بسرعت می‌تواند اشکالات را در بیشتر موارد حل کند و به علاوه تعداد کمی از شرکتهای بزرگ می توانند از سفارشی سازی ERP امتناع کنند. هر فعالیت تجاری متفاوت و مجبور به داشتن روشهای خاص خود است که این روشها را فروشنده به هنگام ایجاد نرم‌افزارش در نظر نگرفته است. اشتباهی که شرکتها می‌کنند این است که فکر می‌کنند عوض کردن عادات افرادشان از سفارشی سازی نرم افزار ساده تر است، در صورتی که چنین نیست. مجبور کردن افراد به استفاده از نرم افزار برای بهبود روشهای کاری‌شان چالش بسیار مشکلتری است. اگر شرکت شما نسبت به تغییرات مقاوم باشد، آنگاه در پروژه ERP شما بیشتر احتمال شکست وجود دارد.
نتیجه گیری
سازمانها در دنیای تجاری امروز، نیازمند برنامه ریزی برای منابع سازمانی خود در تمام سطوح مدیریتی هستند. با توجه به روند رو به گسترش جهانی شدن، پیشی گرفتن عرضه بر تقاضا و افزایش رقابت در بازارهای جهانی، شرکتها ناگزیر به پیوستن به بازارهای جهانی خواهند بود و برای انجام این کار وجود آمادگی لازم از جهات مختلف امری ضروری به نظر می‌رسد. از مهمترین ابزارهای مورد استفاده جهت کسب این آمادگی می توان به عامل فناوری اطلاعات و ارتباطات اشاره کرد که با استفاده از آن قادر خواهیم بود، هر چه سریعتر این مسیر را طی کنیم. IT به عنوان اصلی ترین زیر ساختار سیستم های تجاری توسعه یافته است ، از این رو لازم است صنایع مختلف برای پیاده سازی سیستم های برنامه ریزی پیشرفته اقدام به تبیین استراتژی های تجاری و سرمایه گذاری در زمینه توسعه IT کنند که نتیجه نهایی آن کسب مزیتهای رقابتی و دستیابی به استانداردهای جهانی کیفیت است. یکی از ابزارهای مهم فناوری اطلاعات و ارتباطات که نقش مهمی در یکپارچگی اطلاعات و عملیات موجود در موسسات دارد و نهایتا با استفاده از امکانات خاص زمینه را برای پیوستن به بازارهای جهانی فراهم می سازد، سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان یا ERP هستند که در حال حاضر به عنوان یکی از آخرین ابزارهای برنامه ریزی و مدیریت در جهان مطرح‌اند ERP با پوشش‌دادن‌ شکافهای‌ اطلاعاتی‌ در سراسر موسسه، فعالیتهای‌ اساسی‌ آن‌ را بهبود می‌دهد، به‌این‌ منظور که‌ بستر لازم‌ برای‌ یکپارچه‌کردن‌ کامل‌ درون‌ و برون‌ بخشها، شرکتها و کارخانه‌هایی‌ که‌ در قالب‌ یک‌ موسسه‌ از مدیریت‌ واحدی‌ برخوردارند، فراهم‌ آید. بدین‌ ترتیب، قابلیت‌ سازگاری‌ در محیط های‌ درحال‌ تغییر، تسهیل‌ شده‌ و موسسه‌ نسبت به واکنش‌ سریع‌ به‌ نیازهای‌ تغییریافته‌ و جدید، توانمند می شود. این سیستم ها قادرند با بهره گیری از فناوری اطلاعات، سیستم ها و عملیات موجود در سازمانها را یکپارچه کنند و در قالب یک پایگاه اطلاعاتی واحد در دسترس قرار دهند.
منابع:
1- Minahan, (1998), “Enterprise resource planning:strategies” , Web Journal.
2- O"Leary D.E, (2002), “Enterprise Resource Planning System: systems, Life cycles”.
3- Bozarth, (2006), “ ERP implementation efforts at three firms Integration lessons from the SISP and IT-enabled change literature”, International journal of operations
4- Poston et al, (2004), “Financial impacts of enterprise resource planning implementations”.
5- Patrice, Jon David, Mohammad a, Rashid. Iiaquuet, hossain, (2002), “the evolution of ERP system, anistorical perspective”.