مديريت آهسته

[farnaz_sh]

Slow Management​

(قسمت اول)

دير زمانی نيست که عبارتهايی مانند : " در جهان پر شتاب کنونی " . . . بسيار شنيده می شود. انسانها در همهمه ، شتاب زدگی و سرعت غوطه می خورند. به هم توصيه می کنند که از اين قافله پر شتاب عقب نمانند و چنان بر همراهی اين قافله تمرکز کرده اند که ديگر فرصتی برای درنگ و تامل در اينکه : " به کجا می روم ؟ " باقی نمی ماند. مديران ، سرعت را سرلوحه کار خود قرار داده اند و جنبش های کيفيت هم نتوانسته اند اولويت های مديران را در شتاب برای رسيدن به هدف ها ، کنترل کنند. مفهومی که از مديريت زمان در ذهن ها نقش بسته ، رسيدن به هدف در کوتاه ترين زمان است. غلبه کميت بر کيفيت در اولويت ها از همين جا آغاز می شود و در جهان تجارت مدار امروزی ، شرکت هايی که عمر مديريت مديران آنها کوتاه است ، به اين غلبه دامن می زنند.

نکته ای که از آن غفلت شده ، اين است که " برای سريع بودن ، نخست بايد آهسته بود و همه چيز را درست ديد ". بر اين پايه ، جنبش جديدی آغاز شده و شايد هم بنيان پارادايم جديدی در حال شکل گيری است. واژگانی مانند : مديريت آهسته ، شرکت آهسته ، شهر آهسته ، غذای آهسته ، اندازه گيری يا سنجش آهسته ، کسب و کار آهسته ، خبر نگاری آهسته و . . . يک به يک وارد ادبيات نوين می شوند. اين مفاهيم شيوه زندگی و کار در دوره کنونی را به چالش می کشند و تضادهايی را در ذهن پديد می آورند. کارلو پترينی جنبش غذای آهسته را پايه گذاری کرد و شايد آن زمان کمتر کسی فکر می کرد که فلسفه او الهام بخش جنبش های گوناگون آهستگی شود. نگرشی که رويکردی دوباره به داستان مسابقه لاک پشت و خرگوش دارد و بار ديگر توانمنديهای لاک پشت ها را به رخ خرگوش های بازيگوش می کشد. گرچه تعلق داشتن به جنبش آهستگی به معنی هميشه آهسته بودن نيست.

منابع :

www.vanwoodman.com
www.slowcompany.com
www.cookinglight.com

تو پست های بعدی ادامه مطلب رو خواهم نوشت

اميدوارم که مفيد باشه

 

[farnaz_sh]

مديريت آهسته (قسمت دوم)

مديريت آهسته (قسمت دوم)

تاريخچه

حدود 22 سال پيش (1986) در ايتاليا ، در اعتراض به تجاوز fast food ها يا غذاهای سريع به سبک زندگی سنتی نواحی مديترانه ، جنبش غذای آهسته به وسيله يک رستوران دار به نام کارلو پترينی پايه گذاری شد. جنبش غذای آهسته در بيانيه ای در سال 1989 وضعيت را اينگونه بيان کرد : " ما برده سرعت شده ايم و خود را در برابر ويروس خطرناکی که زندگی سريع ناميده می شود باخته ايم ، اين ويروس عادتهايمان را از بين برده ، حريم خصوصی خانه هايمان را مختل کرده و ما را مجبور ساخته که از غذاهای سريع استفاده کنيم. "

اصول جنبش پترينی ، انتخاب محصولات تازه محلی ، آماده سازی آن بر اساس شيوه های سنتی ، و صرف غذا به همراه دوستان و خانواده بود ، و شعار جنبش : " مردم خواستار کاهش صرف زمان در آشپزخانه هايشان هستند ، اما دوست ندارند اين کار به بهای از دست دادن طعم مناسب غذا و تغذيه درست تمام شود". کيفيت غذاهای سريع مورد پرسش بسيار است و علاوه بر آن ، استفاده از آنها نوعی اعتياد به سريع تر و بيشتر خواستن را به وجود می آورد.

غذاهای سريع ، جاده های سريع ، نيايش های سريع ، خواندن سريع ، پياده رويهای سريع ، رشد سريع و همه چيز سريع ! شمايی از زندگی در عصر مدرن است. بسياری از واژگان و خطوط ، صداها و نشانه ها و بسياری از نيازها و خواسته ها در طول مسير " مسابقه به سوی موفقيت و به دست آوردن نتايج " ، ناديده گرفته می شود. آهنگ تند زندگی جايی برای تفريح ، استراحت ، تعمق و روابط معنی دار بر جا نمی گذارد. در واقع زمانی که از راه زندگی سريع ذخيره می شود ، پيش از آن هدر رفته است ، چرا که در بسياری از مواقع اصلاح اشتباه هايی که بر اثر عجله زياد حاصل شده ، وقت بيشتری طلب می کند و در پايان يک روز پر شتاب ، افراد چنان خسته اند که نمی توانند از لحظه های باقی مانده روز لذت ببرند.

پترينی می گويد : " در جهان مدرن ، گاهی سرعت آنچنان بالا می رود که افراد نمی توانند هم پای تغييرات پيش روند". با اين وجود پرسش اين نيست که چطور بايد سريع تر حرکت کرد تا کار بيشتری انجام شود ، پرسش اين است که چگونه می توان برای زندگی بهتر ، از وقت ، هوشمندانه تر استفاده کرد. در واقع ، نبايد تصور کرد که مدرنيته و آهستگی مخالف يکديگرند ، بلکه آهستگی ، يک استراتژی برای هدايت و معنی دادن به مدرنيته است و می خواهد توازنی بين سنت و مدرنيته ايجاد کند.

بر اساس اين انتقادها ، جنبش غذای آهسته ، پايه جنبش بزرگتری شد که اروپای آهسته ناميده شده است. اين جنبش اساسا حس شتاب و سرگشتگی ناشی از حرکت جهانی شدن را (که کميت را جايگزين کيفيت در همه شئون زندگی کرده است) مورد پرسش قرار می دهد و بر يادگيری دوباره هنر انجام دادن کارها به بهترين وجه ممکن و نه به سريع ترين وجه ممکن ، تاکيد دارد.

ادامه دارد

 

[farnaz_sh]

مديريت آهسته (قسمت سوم)

مديريت آهسته (قسمت سوم)

يک گروه ميلانی به نام " هنر آهسته زندگی کردن " ، 19 فوريه را به عنوان روز جهانی آهستگی نام گذاری کرده است. اين کار برای نخستين بار در سال 2007 با اين اميد آغاز شد که اين روز , روزی برای لذت بردن ، تعمق ، حرکت در راستای آهستگی و کمک به انسانها برای يافتن راهی برای آرامش در محل کار ، خانه و يا هر جای ديگر باشد. در عين حال ، يک روز بين المللی آهستگی نيز توسط گروهی در مونترال کانادا و چند کشور ديگر در 21 ژوئن اعلام شده است.

خبرنگاری آهسته ، به اميد فراهم آوردن جايگزينی برای سيستم پرشتاب دنيای اخبار سريع ، رويکرد جديدی را برای گزارش اخبار در پيش گرفته است که در آن داستان ها با کالبد شکافی دقيق حقايق پديد می آيند و شهرهای آهسته شبکه ای جهانی از شهرهای کوچک و بزرگ اند که مديران آنها ترجيج می دهند ساختمانهای قديمی را ترميم کنند و به جای توسعه تفريح گاهها در مکان های ويژه ، پياده روهای طبيعی بيشتری ايجاد کنند و کيفيت زندگی شهروندان خود را بالا ببرند. از سر گرفتن توجه به کيفيت ، ماهيت و اصالت ، با در نظر گرفتن ارزش ها و هنجارهای مسئوليت اجتماعی ، از راه درگير کردن افراد از پايين به بالا ، مفهوم اصلی همه اين جنبش هاست.

مديريت آهسته

به نظر می رسد اين فلسفه می تواند به خوبی راهگشای مشکلات کنونی مديريت سازمان ها باشد. در دنيای مديريتی فشار زيادی برای دستيابی سريع به نتايج و به تبع آن تصميم گيريهای سريع وجود دارد. مديران درگير يک سير دايمی از تصميم های طوفانی هستند که فقط تا بحران بعدی کارساز است. در واقع سازمانها به سرعت از بحرانی به بحران ديگر می روند. مديريت آهسته تلاش می کند مشکلات و چالش های جاری درون سازمانهای مختلف را مورد توجه قرار دهد و به دنبال درنگ کردن و مقايسه از طريق پرسش و تشويق به مناظره است. پرسش هايی نظير : " آيا تمام کار مديريت دست يافتن به سود کوتاه مدت است ، يا بايد به دنبال هدفهای پيوسته بود ؟ آيا سهام داران ما تنها مشتريان مان هستند ، يا ديگر گروه های ذينفع مشروع را نيز بايد در نظر گرفت ؟ "

غذای آهسته نگاه ها را متوجه کيفيت محصولات ، آماده سازی و مصرف غذای روزانه می کند و مديريت آهسته می کوشد اين ايده را بر اقتصاد و جامعه منطبق سازد تا به اثر و نتيجه مطلوب برسد. مطرح کنندگان مديريت آهسته قصد دارند آن را در فعاليتهای روزمره به صورت مفيد ، اساسی و سازنده منعکس کنند.

شرايط اقتصادی امروزی برخی چالشهای منحصر به فرد را برای کسب و کارها به وجود آورده است و وقتی اقتصاد در حال رشد است بسياری از کسب و کارهای کوچک نمی توانند با تقاضاهای رو به رشد برای محصولات و خدماتشان همگام شوند. پس به تمرکز اوليه آنها روی پاسخ گويی به سفارشها خواهد بود و بنابراين صاحبان اين کسب و کارها زمان کمی صرف يک نگرش استراتژيک همه جانبه برای کسب و کار می کنند. امروزه ، سازمانها در همه بخشها (چه خصوصی و چه نيمه دولتی و دولتی) با مسايل بسيار پيچيده ای رو به رو هستند که پاسخ گويی به آنها مستلزم تدوين و متوازن ساختن دقيق استراتژی هاست.

يک مثال : نتيج يک مطالعه که به وسيله موسسه رهبری و مديريت (Institute of Leadership and management) صورت گرفت ، حاکی از آن بود که نزديک به 400 هزار کارگر بريتانيايی که در سنين 18 تا 24 سالگی هستند معتقدند مديرانشان مانع پيشرفت آنها هستند. از نظر آنها شيوه قديمی مديريت ديکتاتوری ، اصلی ترين مشکل مديريتی به حساب می آيد که در نتيجه آن مديران در جسنجوی فرد ديگری هستند که اشتباهاتشان را به گردن او بياندازند و از کارکنان انتظار دارند هر چه را که به آنها گفته می شود بی چون و چرا انجام دهند. بنابر اين آنها به زير دستان شان اجازه دخيل بودن در تصميم ها را نمی دهند و مانعی برای پيشرفت آنها محسوب می شوند.

ادامه دارد

منابع :

www.deq.state.ne.us
www.cittaslow.net

 

[shabnam777]

کارت زیبا بود

ممنون گلم

 

[farnaz_sh]

مديريت آهسته (قسمت چهارم)

مديريت آهسته (قسمت چهارم)

مديريت همبرگری

"مديريت ديکتاتوری " ، " افرادی که تقصيرها را به گردن ديگران می ‌اندازند " ، " مديرانی که مباحثه را سرکوب می ‌کنند و انتظار اطاعت کورکورانه دارند " و . . . اينها همه به نظر آشنا می ‌آيند ولی به هيچ وجه نمی ‌توان آنها را معلول " شيوه مديريت قديمی " دانست. در واقع اينها به وضعيت امروزی سازمانها بسيار شبيه ‌تر است ، سازمان ‌هايی که با شيوه مديريتی اداره می ‌شوند که ما آن را " مديريت همبرگری " می ‌ناميم ، يعنی : " فرايند انجام هر کاری با بيشترين سرعت و کمترين هزينه ممکن ".

وقتی همه کارها بايد ديروز انجام می ‌شد ، يعنی همه کارها عقب است ، ديگر زمانی برای بحث يا پرسيدن در مورد مساله اي وجود ندارد. اطاعتی کورکورانه نياز است ، چرا که تنها با اين روش می ‌توان پاسخ ‌گوی نياز پيوسته به سريع‌تر بودن و کمتر مصرف کردن منابع بود.
اما همانند هر کالای ارزان و بنجل ديگر ، مديريت همبرگری نيز به خوبی کار نمی‌کند ، در حالی که کسانی که از آن استفاده می‌کنند هميشه توجيهی برای نديدن اين حقيقت ، که ناکارايی آنها به خاطر روش‌هايی است که به ‌كار می ‌برند ، پيدا می ‌کنند.. محصول اين سيستم ، مديرانی هستند که در دام تقاضاهای انباشته ‌شده گير کرده‌اند ، زندانی روزمر‌گی شده ‌اند و زمانی برای ديدن فرصت‌ ها ندارند. در حالی که در بيشتر موارد تقاضاهای انباشته ‌شده از شرايط کاری واقعی مديران ، ناشی نمی ‌شود و بر اثر چگونگی برخورد آنها با اين موقعيت ‌ها است. آنها می ‌دانند که برخی از جنبه ‌های کاريشان مهمتر هستند ولی وقتی برای پرداختن به آنها پيدا نمی ‌کنند و همواره خود را زير فشار زمانی احساس می ‌كنند.

بيشترين خطر ، زمانی است که كسی فکر کند اين مسايل گريز ناپذيرند. كسانی كه اينگونه می ‌انديشند معمولا خيلی پر کارند اما در پاسخ‌ گويی درست و موثر به تقاضاها کوتاهی می ‌کنند. اين مديران تقاضاها را به خاطر امتيازشان می پذيرند و سعی در پاسخ‌ گويي به آنها دارند و به ندرت از خود می ‌پرسند که " آيا واقعا اين کار معنی می ‌دهد ؟ " و يا " مي‌توان آن را به شيوه ‌ای ديگر انجام داد ؟ ". به خاطر احساس هميشگی زير تيغ بودن ، اين مديران هرگز وقت کافی برای پرسيدن اينکه " آيا من دارم کار درستی انجام می دهم ؟ " را پيدا نمی ‌کنند.

بيشتر مديران نمی ‌توانند بپذيرند که يک روز پر از مشغوليات گوناگون غير مرتبط ، به ‌واقع کم‌ کارترين روز است ، روزی که دست كم نظم فکری و بيشترين صرف انرژی عصبی را به دنبال دارد. نظر سنجی ديگری که نتايج آن در پی می ‌آيد ، حاکی از آن است که تمام وقت و هزينه‌ ای که صرف آموزش مديران برای چگونه بر انگيختن افراد می ‌شود ، به دليل زير بنای سيستم سازمانها که به ايجاد اثری مخالف پاداش می ‌دهد ، بيهوده است.

يك مثال : مطالعه ‌ای که توسط گروه مشاوران مديريت Hay Group صورت گرفته مشخص ميکند که تنها 15 درصد کارگران بريتانيايی خودشان را بسيار با انگيزه توصيف می ‌کنند و يک چهارم بيان کرده‌اند که مشکلی با شغل ‌شان ندارند. 10 درصد گفته ‌اند که کاملا بی ‌انگيزه‌اند. کمتر از نصف آنها اظهار کرده‌ اند که شغل ‌شان را دوست دارند و تنها 17 درصد عنوان کرده ‌اند که در شغل رويايی خود هستند.

بنابر اين به نظر می ‌رسد مديران کارنامه ضعيفی در مورد انگيزش کارکنان خود ارايه داده‌اند. اما نبايد تنها مديران را گناهكار دانست. اين مشکل به ماهيت محيط کاری امروزی باز می ‌گردد. در رويارويی با سر رسيدهايی که به سرعت از راه می ‌رسند ، فشار مستمر برای از گوشه و کنار هر چيز زدن ، تعيين هدفهای کوتاه مدت بی ‌معنی و فراهم نياوردن زمان و فضای لازم برای درست انجام دادن کارها ، ايجاد انگيزه قوی در افراد ، يک معجزه است. هنگامی که سيستم ، وقت لازم برای انجام کار خوب را به افراد نمی ‌دهد ، منابع مورد احتياجشان در اختيارشان قرار نمی ‌گيرد و هماهنگی مناسبی بين زندگی کاری و خانوادگی وجود ندارد تا فعاليت ‌هايشان را پشتيبانی کند ، نمی ‌توان به گونه ای مصنوعی افراد را بر انگيخت. در مورد خود مديران چطور ؟ آنها نيز موقعيت خوبی ندارند. ترکيب کاغذ بازيها ، فشارهايی که هر روز بيشتر می ‌شود و نبود پشتيبانی مناسب از جانب روسا ، بوروکراسی کور ، منابع ضعيف و نبود اصول راهنمای لازم براي کمک ، از جمله مشکلات آنها است.

کمتر از نصف آنها اعتقاد دارند که از تمام مهارت‌ هايشان در شغل ‌شان استفاده می ‌کنند و تنها 3 نفر از 10 نفر بيان می ‌کنند که : " تمام توان ‌شان را به کار می ‌گيرند ". بيش از يک سوم مديران در مروری به دوره‌های کاری ‌شان ، وقتی به عقب باز می ‌گردند آرزو می ‌کنند که مهارتهای بيشتری کسب کرده بودند و بيشتر از دو سوم آنها فکر می ‌کنند که احتياج به تبادل نظر بيشتری با همتايان و همکاران خود دارند. بنابر اين ، اينکه سازمانها را تنها شامل مديران بدانيم ، بدين معنا که مديريت تنها جزء سازمان است که همه احساس نارضايتی ‌ها و مشکلات به آن باز می ‌گردد و يا مديران را دوای هر دردی بدانيم ، در حالی ‌که بسياری از مسايل پيش آمده در سطح عملياتی به آنها مربوط نمی ‌شود ، اشتباه است.

مديريت آهسته در جستجوي ديدگاه ‌های ديگری است که روی توسعه مفاهيم اقتصادی - اجتماعی سازمانها و سازماندهی تمرکز دارند. مديريت آهسته هم به مديران اجرايی و هم به کارگران توجه دارد و با هدف حمايت از مدير و كارگر در به ‌دست آوردن کيفيت حقيقی ، مديران را به عنوان متخصصانی که کارهای روزمره را سازماندهی می ‌كنند در نظر می ‌گيرد. مديريت آهسته اين پرسش را مطرح می ‌کند که : " در شرايطی که فلسفه مديريت و تجارت ، خلق ارزش است و اين موضوعی نيست که به سرعت اتفاق بيفتد ، آيا مديران حق دارند به هر بهايی سريع باشند ؟ ".

در حال حاضر واژه ارزش اهميت واقعی خود را از دست داده است. چشاير (Cheshire) تعريف نوآوری را در مقاله " نوآوری آهسته از ارزش " اين‌ گونه ياد می‌ کند : " نوآوری ، ترکيبی از خلاقيت و دانش است که خلق ارزش را جستجو می ‌کند. آنچه که ما در دهه گذشته با آن رو به ‌رو بوديم ، حرکت سريع کسب و کار بود و اين يعني پايان خلق ارزش. مديريت ديگر به اين موضوع توجهی نداشته و در عوض به خلق پول می ‌پردازد و عددها و رقمها را اداره می کند. برای آنكه خلق ارزش دوباره هدف اصلی کسب و کار شود ، بايد آهسته ‌تر حرکت کرد. اما پارادايم و الگويی که مديران را به اين خواسته برساند و ابزاری که مديريت را آهسته ‌تر کند و توجه به مسئوليتهای اجتماعی شرکتها و اخلاقيات و توسعه پايدار را پيوسته مورد نظر آنها قرار دهد ، در دست نيست و اين چالشی واقعی براي کسب و کار امروزی است. ما بايد توجه ‌مان را معطوف به خلق ارزش کنيم. خلق ارزش برای همه و نه خلق پول براي عده‌ای معدود. " چشاير بر اين باور است كه : " در جهان آهسته ، هدر رفتن و زيان كمتری وجود دارد و زمان ، قدرت ابتکار بيشتری را برای استفاده از منابع در اختيار قرار می ‌دهد. "

ادامه دارد

 

[aryoua]

مديريت همبرگری

مديريت همبرگری

مديريت همبرگری

این موضع در بعضی جنبه ها با وضعیت کشور ما تطابق دارد. اینکه در بیشتر نهادهای کشور ما خصوصی و دولتی مدیریت تقریباً شباهت به دیکتاتوری دارد به نظر من درست است. ولی اینکه این نوع مدیریت ناشی از فشار انجام کارها در کمترین زمان و با حداقل هزینه است در ایران مصداق ندارد.
اگر بخواهید این بحث را برای کشور خودمان ارائه کنید تا از این نوشته ها بهره بیشتری بتوان برد این متن را چگونه ارائه می دهید؟

 

[pejman.pna]

سلام . از مطالب خوبی که بیان کردید تشکر می کنم و امیدوارم که ادامه آن رو هم هرچه سریعتر زحمت بکشید و آماده کنید ( البته با درنظر گرفتن اصول مدیریت آهسته و از بین نرفتن کیفیت مطلب ). امیدوارم که مدیران خوب ایرانی که از این مشکل رنج می برن بتونن این مطلب یا مطالب مشابه رو مطالعه کنن و به اشتباهشون پی ببرن. مدیرانی که واژه Force رو در اولویت کار خودشون قرار می دن و برای هرکاری که می خوان توسط افراد انجام بشه از این واژه استفاده می کنن و اونا رو مجبور می کنن که کار در سریعترین زمان ممکن ( و احتمالا با پایین ترین کیفیت ) ارائه کنن. این مساله هم استرس رو روی افراد بیشتر می کنه و هم در نتیجه این استرس و شتاب بی مورد جهت اجرا کیفیت کار افت بسیاری خواهد داشت. امیدوارم هرچه سریعتر متوجه مطلبی که شما هم به اون اشاره داشتید بشن که اصلاح کردن یک عمل انجام شده از اجرای آن سخت تر و زمان برتر هست و فرسایش بیشتری رو هم به دنبال داره ضمن اینکه هزینه بیشتری رو هم متحمل خواهند شد. البته این مطلب می تونه به مسایل دیگه هم تعمیم پیدا کنه که بهتره در اینجا مطرح نشه چون ممکنه بحث خوب این تاپیک رو به حاشیه و مطالب خارج از این تاپیک بکشونه. در مورد مدیریت دیکتاتوری هم صحبت بسیار خوبی شد. مساله ای که در جامعه ما زیاد وجود داره و هنوز نتونستن به اشتباهشون پی ببرن. هیچ وقت هم متوجه زیان هایی که از این بابت دچارش شدن نمیشن مثل عدم انگیزه کارکنان، نارضایتی اونها، کم کاری ناشی از نارضایتی، هزینه هایی که از این بابت متحمل میشن و ... .
باز هم از مطلب خوبی که گذاشتید تشکر میکنم و امیدوارم که همین طور به خوبی ادامه داشته باشه.
شاد باشید.